#11 - "Simple and scale, fancy and fail." - Bastian Siebers (CEO, flaconi)

Bastian Siebers -: TopShelf, der Leadership-Podcast für Konsumgüter und Handel mit Dr. Marcel Hane und Florian Schmitz.

Florian Schmitz -: Herzlich willkommen zu TopShelf, dem Leadership-Podcast für FMCG, Retail und E-Commerce. Heute sprechen wir über Performance, über Kultur und darüber, wie man aus einem Online-Händler eine echte High-Performance-Organisation baut. Marcel, wen haben wir heute als Gast?

Marcel Hahne -: Ja, lieber Florian, wir haben heute einen echten... performance treiber bei uns zu gast nämlich unser heutiger gast ist bastian siebers sebastian ist der ceo von flaconis und flaconis ist ein unternehmen das sie in den letzten jahren vom klassischen online beauty händler zu einem daten getriebenen international skalierenden player entwickelt hat mit einem klaren anspruch nämlich auf wachstum profitabilität und kultur gemeinsam zu liefern und wir freuen uns ganz ganz herzlich Lieber Bastian, nicht, dass du bei uns bist, klar in der Folge, aber vor allen Dingen, dass wir bei dir hier in Berlin sein dürfen. Herzlich willkommen.

Bastian Siebers -: Ja, vielen Dank und herzlich willkommen bei Flaconi.

Marcel Hahne -: Bastian, starten wir direkt mal rein. Hol doch gerne mal unsere Hörerinnen und Hörer zu dir ab. Wer bist du? Was hast du bisher gemacht? Und was machst du vor allen Dingen als CEO bei Flaconi?

Bastian Siebers -: Okay. Die kurze Variante. Ich bin Bastian, 50 Jahre alt, seit 25 Jahren circa im E-Commerce tätig. Ich habe mal 2001 das letzte Praktikum quasi bei der Quelle gemacht, in Nürnberg führt und im Bereich neue Werbewege. So hieß das Internet mal. Da tatsächlich irgendwie das kleine Einmaleins gelernt. War das Zufall, dass du da reingekommen bist? Ja, das war bei Joke. Nee, nee, das war irgendwie, ich sag mal, schon ein Thema, das mich sehr interessiert hat. Ich habe in Münster BWL studiert. Das war eine Mischung damals, Meffert für Marketing. Und dann war ich bei Arlert im Bereich Handel tätig. Und dieses Thema Kundenorientierung fand ich so extrem gut. Das heißt also wirklich das richtige Verständnis von Marketing. Das hat mich sehr getrieben. Und dementsprechend war klar, entweder gehst du zu einem großen, ich sag mal, zu einer großen Brand oder du gehst irgendwie zu einem großen Handelsunternehmen. um das wirklich mitzuerleben. Und dann kam Quelle, dann kam das Internet und das hat mich so getatscht, dass ich da gerne geblieben wäre. Meine damalige Freundin, meine jetzige Frau hat aber damals gesagt, dass Fürth-Nürnberg nicht in Frage kommt. Und mein damaliger Chef, der war so nett und hat mir dann die Tür geöffnet, quasi nach Essen. Da war damals Karstadt Quelle AG, damals das größte Handelsunternehmen. Europas mit Karstadt, mit Quelle, mit Neckermann, mit 30, 40 weiteren Unternehmen, riesen Bereich für das ganze Touristik-Thema mit Thomas Cook, Dienstleistungen. Also es war verrückt, es war ein richtig guter Zeitpunkt, um dort anzufangen. 2002 war das WM in Japan und in Korea, richtig, richtig cool. Ich habe da angefangen zu arbeiten und das Erste, was ich damals festgestellt habe, ist, Wie kannst du eigentlich... Gute Leute von weniger Guten entscheiden oder unterscheiden. Und mein Learning war, wenn die Leute mit dir in der Mittagszeit irgendwie in die Kneipe gehen und Fußball gucken, das sind die Guten, aber nur dann, wenn sie abends auch wieder arbeiten. Das heißt also, wir sind zum Fußball gegangen, haben uns das angeguckt, haben dabei ein Bier getrunken und dann waren wir um 17 Uhr wieder im Büro und haben bis 24 Uhr gearbeitet. Und das war so ein bisschen für mich irgendwie der Anfang, in den Handel reinzukommen und zu sagen, okay, was macht ja eigentlich Spaß? Ich habe immer Bock auf Performance gehabt, immer Bock irgendwie auf etwas zu verändern und da ging meine Reise los. Ich bin sieben Jahre lang im Konzern gewesen, bis 2009 habe ich mich sehr, sehr schnell durch das Unternehmen durchgearbeitet, bin relativ schnell sehr hoch gekommen, aber sehr hoch bedeutet, selbst als Direktor oder Bereichsleiter war man irgendwie einer von 200 im Leitungsgremium. Und ganz, ganz oben, da wurden dann nachher die Entscheidungen getroffen. Und was ich dort gelernt habe, war, wenn man als Unternehmen nicht mehr der Beste in der Umsetzung ist, dann bringen die besten Konzepte das meiste Wissen und ähnliches gar nichts. Und das ist dann 2009 gewesen, das Unternehmen ist vor die Wand gefahren und ich hatte das große Glück, ich bin ein super loyaler Typ, das heißt also wahrscheinlich würde ich da immer noch sitzen und hätte quasi irgendwie das Karstadt-Abzeichen auf der Brust, aber damals war dann Ende. Es gab eine Riesenoption in Mühlheim, das war gerade mal sieben Kilometer weiter. Damals hatte Tengelmann die Plus-Filialen an die Edeka verkauft und das Geld, was sie reingekriegt haben, das wollten sie in E-Commerce und in Venture-Business investieren. Und mein damaliger Chef, der Christian Winter und ich, wir sind dann zu zweit hingegangen und haben gesagt, ja mit dem Geld, wir wissen, was wir tun. Und dann haben wir 14 Jahre da zusammen für Tengelmann, ich sag mal, ein sehr, sehr erfolgreiches Venture-Geschäft aufgebaut. Sehr viele, sehr erfolgreiche Investitionen getätigt. Zalando, Delivery Hero, Uber, Klana, SumUp und viele andere, die ich vergessen habe, weil sie nicht erfolgreich waren, haben wir da zusammen gemacht. Ich habe 2015 damals Babymarkt übernommen als unser zweitgrößtes Ticket nach Zalando. Es gab so eine Zeit, da hat irgendwie jeder E-Commerce richtig gut gefunden. Da gab es die sogenannten Category Killer. Das war so 2013, 2014. Die haben Zalando gesehen, haben gesagt, okay, das machen wir jetzt in einer anderen Category. Und dann gab es Westwegen, dann gab es Home24 und es gab ein Unternehmen, das hieß Flaconi. Das ist auch in der ehemaligen Zeit damals gegründet worden, ist auch ein Category Killer. So, und ich habe dann Babymarkt gemacht, habe das Unternehmen damals mit 60 Millionen Umsatz übernommen, dann auf 220 Millionen quasi entwickelt, positiv, damals schon hoch, quasi ein Footprint, der komplett Europa damals umfasste und bin dann Ende 2022 zu Flaconi gekommen und konnte viele, viele... Learnings, die ich mitgebracht habe, hier ein weiteres Mal umsetzen.

Marcel Hahne -: Und wenn du jetzt zurückschaust auf deinen Anfang, also wenn wir dich so als Typ kennenlernen, bist du nicht der Typ, der 100 Tage erstmal wartet, bevor er die ersten Sachen umsetzt, sondern ich glaube, du bist durch die Tür und hast direkt losgelegt, oder? Wie waren deine ersten 100 Tage?

Bastian Siebers -: Ich hatte es mir anders vorgenommen. Also abgesprochen war mit ProSieben, ich mache 100 Tage nur Gespräche. Das war genau meine Idee. Und ich hatte denen auch eine Präsentation zusammengebastelt, in der das drin stand. Nämlich, Mensch, ich gucke mir das erstmal alles an, unterhalte mich mit allen Leuten und dann gehen wir irgendwie in den Handlungsmodus hinein. Weil nochmal, Umsetzung ist King, das müssen wir schon tun, aber erstmal verstehen, um was es eigentlich geht.

Florian Schmitz -: War das ein Learning oder hat dir jemand gesagt, dass man das so machen soll?

Bastian Siebers -: Nee, ich hatte mir das selbst vorgenommen. Grundsätzlich weiß ich, dass ich einen gewissen Bias to Action habe. Das heißt also... Das habe ich mal gemerkt und es gibt auch Leute, die mir das unterstellen. Und dementsprechend habe ich gedacht, okay, guck erst mal genau, bevor du was kaputt machst oder heile machst. Dann war es aber so, ich bin reingekommen und das Erste war verschiedene Eindrücke. Das Erste war, ich bekam sehr, sehr viele Folien auf den Tisch gelegt. Das heißt, es waren sehr viele Berater bei Flaconi, die fast 800 Folien mir an die Hand gegeben haben und gesagt haben, Bastian, wir haben das hier total. uns das Unternehmen angeguckt. Wir haben ein paar super Ideen, mach das. Das war so das Erste. Und das Zweite war, ich kam rein und habe gemerkt, wow, hier ist eigentlich alles super. Wir haben mit das beste Bürooffice, das ich jemals gesehen habe. Wir haben ein riesiges Lager, das irgendwie im Potenzial bis zu einer Milliarde an Umsatz bietet. Ich habe hier eine Truppe, über 400 Leute, richtige Experten, über 100 Leute in Tech und Data. Das waren Sachen, die kannte ich aus dem Ruhrgebiet sozusagen gar nicht. Wir waren immer knapp, wir mussten immer hart kämpfen, um die nächste Person einzustellen. Und hier war auf einmal vieles, ich will nicht sagen im Überfluss, aber es war vorhanden. Und ich merkte aber so nach zwei, drei Stunden, irgendwas fehlt. Und das, was fehlte, waren die Menschen im Büro, die Zusammenarbeit, die Kommunikation, die Kultur. Man merkte doch relativ schnell. Dass das, was ich kannte aus Babymarktzeiten und auch aus anderen Bereichen, wo ich mal Verantwortung getragen habe, dieses Miteinander, das stellte sich nicht ein. Und so war der erste Tag für mich irgendwo, dass ich gedacht habe, okay, das ist spannend, da müssen wir daran arbeiten. Das ist, glaube ich, irgendwie das Hauptthema, was du als CEO eigentlich auch bringen musst, nämlich das richtige Umfeld zu schaffen, um mit den richtigen Menschen nachher. den Erfolg zu holen. Das war so das Erste. Und das Zweite war, das war insbesondere der Eindruck des zweiten Tages. Ich bin ja gekommen mit einem Auftrag und der Auftrag war, dem Unternehmen geht es nicht gut, die Zahlen sind nicht gut, wir wachsen nicht mehr und das Ergebnis ist super negativ. Und dann habe ich festgestellt, oh, alles das, was ich so von Handel weiß und E-Commerce und anderen Themen, wurde hier anders gemacht. Da war ich dann doch wirklich sehr überrascht. Das heißt, gewisse Themen im Performance-Marketing, vieles war hier, viel hilft viel. Und ich komme, wie gesagt, aus einer Welt, wo jede Ressource immer knapp ist. Und die richtige Einteilung dieses Budgets, dieser knappen Ressource, das ist eigentlich die große Aufgabe, meiner Meinung nach, des Managements bis hin zum CEO. Und ich hatte das Gefühl, dass hier von allem zu viel gewesen ist. Es war zu viel. Es war zu viel Marketinggeld, es war zu viele Leute in der Firma, es war zu viel von allem da. Und das hat so dazu geführt, dass das ganze Unternehmen, es hat nicht quasi einen Steuerungsmechanismus gehabt, der Knappheit kannte. Das heißt also, vielleicht könnt ihr das nachvollziehen, es gab eine Zeit im E-Commerce, die ich auch sehr gerne mitgemacht habe. Das ist so der Beginn von Corona gewesen. Ich meine, das war für viele Privat eine dumme Zeit, aber für den E-Commerce war das... unglaublich. Das heißt also, Wachstum kam auf einmal von alleine, alle konnten das Marketing runterdrehen, der Kunde kam von alleine und dementsprechend Wachstum war for free. Und dasselbe passierte aber in die andere Richtung quasi mit dem Februar 22 Ukraine-Krieg. Das heißt also auf einmal standen alle irgendwie wie belemmert vor der Situation, dass Wachstum nicht mehr for free war und eigentlich mussten alle wieder in den Modus zurückkommen, wir müssen richtig hart arbeiten, wir müssen zusammen als Team besser sein als andere. Das ist alles wieder knapp. Und meine Wahrnehmung war so ein bisschen, alle Unternehmen, die das angenommen haben und die gesagt haben, okay, wir müssen wieder richtig was tun. Die waren weiterhin erfolgreich und viele andere Unternehmen, und das nehme ich auch immer noch so wahr, die haben diese Herausforderung immer noch nicht richtig angenommen. Die sagen, Mensch, das war doch eigentlich alles viel besser. Und auch gerade auch die Mitarbeiter. Das heißt, dieses ganze Thema von zu Hause arbeiten, hybrides Arbeiten, you name it. Dieses, du musst auch was tun, weil du bist auch bereit, was herzugeben als Mitarbeiter. Das habe ich alles nicht mehr gespürt. Und hier bei Flaconi... War so ein bisschen, glaube ich, das Thema, es war Zeit, einmal eine Analyse zu machen und herauszufinden, was fehlt uns eigentlich. Und die Analyse war, es fehlt uns nicht in der Technik, es fehlt uns nicht an den Experten, es fehlt uns nicht, ich sag mal, an den richtigen Artikeln. Wir haben eigentlich alles da, aber wir müssen eigentlich uns nochmal neu hinsetzen und uns neu erfinden, gerade kulturell. Und den Restart, das habe ich so stark gespürt. dass ich dann am dritten Tag morgens aufgestanden bin und ich war richtig sauer, muss ich gestehen, weil ich gedacht habe, das kann doch wohl nicht wahr sein. Es sind so viele Leute hier und warum sehen die das nicht in der Klarheit, wie du es siehst? Und dann habe ich mein erstes legendäre All-Hands-Meeting gehabt und ich hatte erst vor, mich vorzustellen als der nette Bastian, der schon viele Jahre E-Commerce macht. Aber der... grundsätzlich eben halt, ich sag mal, mit dem Willen hier ankommt, um ein paar Sachen auch zu verändern. Aber ich merkte, man muss wirklich die Leute jetzt einmal aufwecken. Man muss wirklich eine Veränderung herbeiführen. Und dementsprechend habe ich drei Folien gemalt und auf denen drin stand inhaltlich, ich sag mal, im übertragenen Sinne, alles, was ich hier sehe, ist nicht wettbewerbsfähig. Wir sind kein echtes Team mehr. Es gibt keinen Rückenwind im Markt. Der Wettbewerb ist besser geworden. Es gab einen legendären Punkt, der hieß, wir... Wir sind eine Firma auf Drogen, die sich nennt Voucher. Das heißt also, irgendwie schmissen alle mit irgendwelchen Vouchern in der Gegend rum. Und das war alles, wie gesagt, nicht gesteuert, sondern das war ein Stück weit eher bei Exzident. Und dementsprechend bin ich sehr ehrlich und sehr konfrontativ auch gewesen in dem Moment. Aber ich habe es wirklich für den richtigen Weg gehalten, weil ich gedacht habe, wenn wir die Chance nutzen wollen, und wir waren im Oktober, das heißt also es ist Peak Season. Jeden Monat, jeden Tag, den ich jetzt verstreichen lasse, gehen da auch gerade Chancen wirklich eben halt weg und dementsprechend haben wir dann durchgezogen.

Florian Schmitz -: Und wann war so der Moment, wo du das erste Mal gesagt hast, okay, jetzt merke ich, daran kann ich festmachen, wir bewegen uns in die richtige Richtung, weil wie du sagst, wir sind vor der Aufnahme einmal durchs Gebäude gelaufen, top ausgestattet, alles war da, am Ende ja auch die Menschen waren da in der Organisation, wie schnell hast du gebraucht, um... das Ruder in eine andere Richtung zu bringen.

Bastian Siebers -: Es ging überraschend schnell. Also das heißt, der Clash war frontal und war auch einer, der sozusagen am Anfang für hochgezogene Augenbrauen gesorgt hat, sowohl auf meiner Seite, weil ich gedacht habe, das müssen die doch sehen, und auch auf der anderen Seite, die gedacht haben, was will der denn? Und ich glaube, es waren so drei bis vier Wochen, die wir benötigt haben, um das, was ich wollte. wirklich in Worte zu fassen, quasi das, was ich mitgebracht habe an Detail-Know-how, insbesondere auf E-Commerce-Ebene. Und das Konzept, was ich umgesetzt haben wollte, das musste man erstmal ja erklären und sagen, okay, zu was oder welche Richtung wollen wir denn eigentlich hin? Was wollen wir denn im Performance-Marketing anders machen? Was steuern wir denn anders? Was ist mit dem Sortiment? Was ist mit dem Pricing? Das heißt, am Anfang, wir haben das eine Fitnessphase genannt. Das heißt also, ich habe gesagt, okay. Alle wollten über Strategie sprechen, weil alle sagten so, unsere Positionierung ist nicht klar genug, man übernimmt uns nur über den Preis wahr. Und ich habe nur gemerkt, nee, nee, was wir erstmal machen müssen, und das ist auch meine These, ist, du musst diese Basisfaktoren so gut hinbekommen, dass wenn du dort der Beste bist, darauf aufbauend, da kannst du eine Strategie rausmachen, dann kannst du dich differenzieren. Sei erstmal... in dem, was du tust, gerade als Händler, der Beste in dem, was du tust. Und wenn du darauf dann anfängst, dich zu differenzieren, das ist gut. Viele machen es genau anders. Die sagen, das mit den Basics, das wird schon klappen. Lass uns mal differenzieren. Was sind die Basics? Ich finde es gut. Ich habe damals ausgebildet, ich habe vier P's gehabt. Ich bin ein großer Freund von Alliterationen. Dementsprechend quasi die vier P's einmal rausgesucht. Das erste war Purchasing. Das ist also das Assortment. Was haben wir getan? Wir haben über die Hälfte des Sortiments rausgeworfen. Das heißt also, die Selbstwahrnehmung von Flaconi war damals, wir sind eine Selfcare-Company. Und das bedeutete nicht nur Parfüm und nicht nur Beauty, sondern alles darüber hinaus. Man hat das auch eine Spiegelschrank-Strategie genannt. Das heißt also, alles, was im Spiegelschrank gewesen ist, hätte man auch bei Flaconi kaufen können und sollen. Das war sozusagen the old way. My way is... verkaufe nur das, wo du wirklich der Beste bist. Und wir sind nicht der Beste bei günstigen Deos und auch jetzt nicht irgendwie bei Shampoos oder irgendwelchen anderen Sachen für 5 Euro. Da kannst du zu Rossmann gehen, da kannst du zu DM gehen, da kannst du bei Amazon einkaufen. All good.

Marcel Hahne -: Die auch einen eigenen Online-Shop haben, also brauchst du nicht.

Bastian Siebers -: Genau. Oder entweder gehst du in den Laden, ist um die Ecke, oder du kaufst es eben halt ein und lässt es dir schicken. Aber das ist kein Punkt, wo wir wirklich besser sind. Was ich immer sage ist, wir brauchen eine Value-Selling-Proposition, nicht ein USP, sondern wir müssen es für den Kunden besser machen als alle anderen. Und angefangen beim Assortment war es dann so, dass wir alles das rausgeworfen haben, bei dem wir nicht den Anspruch haben oder nicht umsetzen konnten, die Besten zu sein. Was übrig geblieben ist, ist die Premium-Beauty. Das heißt also, wir kommen ja aus dem Thema Parfüm heraus, man hört es ja noch im Namen, Flaconi, der Flacon, und wir haben darauf aufbauend dann irgendwann die Beauty für uns entdeckt. Und darauf aufbauend haben meine Vorgänger irgendwann gesagt, ah, wir müssen eigentlich noch einen größeren Markt abbilden, den TAM. Also der Total Address Market muss noch größer werden. Und dann hat man dieses Self-Care und andere Themen dann nach oben draufgepackt. Man hat aber eigentlich nicht mehr gesehen, wo sind wir wirklich die Besten. Und da musste ich wieder zurück. Das heißt also, ich habe gesagt, okay, nur Premium Beauty, alles andere raus. Das war also quasi Purchasing. Das nächste ist Pricing. Wenn du im Internet tätig bist als ... quasi E-Commerce-Unternehmen und du bist nicht wirklich gut im Pricing. Das heißt also, bei vielen Artikeln waren wir zu günstig, bei anderen waren wir wieder zu teuer. Im Durchschnitt waren wir wahrscheinlich okay, aber es bringt dir ja nichts, wenn du im Durchschnitt gut drauf bist. Das heißt also, da seien wir in den richtigen Artikeln günstig und bei den anderen eben halt teurer. Dementsprechend haben wir Pricing komplett neu aufgebaut, hier eine eigene Abteilung tatsächlich auch eingesetzt, neues Tool geholt, das Thema relativ schnell umgesetzt. Das war ein ganz wichtiger Punkt. So, dann haben wir bei uns... Das Thema Product. Product means bei uns Tech. Das heißt also der Shop und die App, die wir immer zusammen denken. Das heißt, wir sind super mobile driven. Wir kommen gleich vielleicht nochmal zu unserer Strategie. Aber dementsprechend war Tech tatsächlich entscheidend. Und last but not least, wen haben wir vergessen? Also nochmal, Performance Marketing. Also das ganze Promotion-Thema, das war das fehlende P. Ich war, wie gesagt, sehr überrascht. Eigentlich hat man den Eindruck, wenn man aus dem E-Commerce kommt, dass es gewisse Marktstandards gibt, an die sich eigentlich auch alle halten. Und dann kommst du hier nach Berlin und merkst so, wow, die sind bereit, das Doppelt- bis Dreifache für den Auftrag hinzulegen und du bist es nicht. Und du stellst dir dann nicht die Frage, wie kann das eigentlich sein, dass das Unternehmen kein Geld verdient? Weil wenn du weißt, wo das Marketinggeld sozusagen hingeht, das kannst du auch relativ schnell abschalten. Haben wir dann gesagt, okay, das bringt uns auch so nicht weiter, wir müssen im Endeffekt sparsamer vorgehen. Und diese vier P's waren damals sogar fünf P's, weil den wichtigsten habe ich vergessen und das ist das People and Mindset Thema. Das heißt also, wir setzen und wir nennen das die Foundation immer auf People and Mindset auf. Dann kommen die vier P's, das nennen wir unser Commercial System oder unser Commercial Model. Und dann haben wir später in der Strategie noch vier Felder definiert, in der wir dann rein investiert haben. Aber ich bin jetzt gerade so diese letzten drei, vier Monate nochmal durchgegangen, die ganz am Anfang gewesen war. Da haben wir uns fokussiert, konzentriert auf dieses Thema und haben gesagt, okay, was müssen wir tun? Und wir haben das am Anfang mal Mut und Geschwindigkeit genannt. Mir fehlten damals noch die richtigen Begriffe dafür. Ich würde es aber auch jetzt immer noch so bezeichnen. Dementsprechend gab es eine erste Zeit, in der wir wirklich gesagt haben, wir müssen wieder fit werden als Unternehmen. Und fit bedeutet, die People kommen wieder ins Büro. Fit bedeutet, sei der Beste im Einkauf, sei der Beste im Pricing, sei der Beste auf der Technikseite und mach ein sehr gutes Performance-Marketing, dann wird das was.

Florian Schmitz -: Und du bist ja hier reingekommen, hast am Tag 1 gemerkt, alles gleich ist anders, als ich mir das vorgestellt habe. Im Rückblick, das ist ja eine häufige Situation, als C-Level, du kommst irgendwo rein und man hat dir nur die halbe Geschichte erzählt oder der eine hat was erzählt, der andere hat was anderes verstanden. Im Rückblick, was hätten die Gesellschaft da anders machen können? Was hättest du in deiner Due Diligence anders machen können? Ach wow,

Bastian Siebers -: ich würde fast sagen, die hätten mich einfach herholen können. Das wäre gut gewesen. Schöne Grüße. Genau. Grundsätzlich, nochmal, das Hauptproblem ist ja, wenn du wirklich eine saubere Analyse machen willst, musst du vor Ort sein. Das heißt, meine Empfehlung ist, steuere ein Unternehmen nicht mit Reportings, sondern steuere ein Unternehmen mit Terminen, mit Menschen. Verstehe, was sie tun, wie sie es tun und anhand welcher Kennzahlen quasi dieses Tun. eigentlich auf den Erfolg des Unternehmens einzahlt. Und dieses Verständnis kannst du nur entwickeln, wenn du wirklich auch vor Ort bist und die Hand irgendwie an die Leute legen kannst. Und dementsprechend also gar kein Vorwurf an die Vergangenheit. Für mich war das ja auch großartig. Man muss sich ja vorstellen, ich kriege einen Auftrag, der heißt in drei Jahren macht das Ding positiv und ich war nach sechs Monaten fertig. Das heißt also, wir haben nach sechs Monaten Geld verdient.

Marcel Hahne -: Ja, aber so haben wir dich auch, also Florian hat gerade schon gesagt, wir haben ja auch mit dir eine Führung gerade durchs Büro gemacht. Wir sind auch hier an eurem Gym stehen geblieben. Und jetzt muss man sagen, Florian und ich haben gemeinsam versucht, so viele Klimmzüge zu schaffen wie Basti, Jan.

Florian Schmitz -: Lasst euch nicht das Gym zeigen, ist eine Falle.

Marcel Hahne -: Wir haben es nicht geschafft, aber so haben wir dich kennengelernt als denjenigen, der wirklich hier Kultur als Performancetreiber sieht. Und der selbst auch sehr diszipliniert mit sich umgeht. Du hast uns dann erzählt, dass du auch jeden Morgen sehr früh startest. Nach den ersten Liegestützen geht es dann gleich an die KPIs und die ersten E-Mails. Dann geht es ab ins Gym. Da werden schon während des Trainings die ersten Austausche mit Kolleginnen und Kollegen stattfinden. Aber Performance ist so dein Erfolgsrezept. Beschreib dich das. So ist das, weil wir merken, dich spürt man schon sehr hier auch im Unternehmen. Du lebst es schon vor, richtig?

Bastian Siebers -: Also absolut. Ich bin jemand, der wirklich gewinnen will. Und ich habe sehr, sehr früh im Sport gelernt, schon als Kind, dass sehr, sehr viele Themen einfach eine Input-Output-Beziehung sind. Und selbst mit viel Talent kommt man, glaube ich, nur zu einem gewissen Bereich wirklich vor. Und es gibt irgendwo eine Situation, die führt dazu, dass man ganz viel Zeit in ein Thema reinsteckt, dass man Themen einfach wiederholt, sehr häufig macht. Und wenn man dann besser wird und das sieht, dann ist das, glaube ich, nochmal eine ganz starke Motivation. Und das habe ich für mich gemerkt, sowohl beim Fußballspielen als auch beim Laufen, als auch bei der Arbeit. Wenn ich wirklich mit Herzblut ein Thema mache und es etwas wirklich, ich sage mal, sehr häufig wiederhole, dann mache ich es am Ende des Tages besser. Und mit dem Wissen Das versuche ich tagtäglich auf mich zu projizieren und zu sagen, okay, wie bin ich gestern drauf gewesen, schaffe ich es vielleicht irgendwie morgen vielleicht sogar nochmal ein bisschen besser zu sein. Das ist was, was mich total treibt und ich versuche, das im besten Sinne nicht zu hart zu tun, weil man ist ja durchaus bewusst, dass man manchmal eben halt Leute auch nur bis zu einem gewissen Grad zu sowas irgendwie tatsächlich bringen kann. Und was wir versuchen, ist ein Angebot auszusprechen, was wir versuchen, ist etwas vorzuleben. quasi aber auch aufzuzeigen, was daraus entstehen kann. Und das ist natürlich wirklich für uns war eine ganz unglaubliche Geschichte. Das heißt, dadurch, dass wir so schnell erfolgreich geworden sind, gab es natürlich auch dann danach keine großartige Diskussion mehr in Form von könnte es sein, dass wir es vielleicht doch hätten anders machen müssen oder sollen. Das heißt also, das war dann direkt weg. Und dieser Spaß an Performance oder lass mich anders formulieren, überhaupt. Erstmal Performance bedeutet, ich muss Zeit und Arbeit da reinstecken. Wenn dann der Erfolg kommt, kommt ganz automatisch hinten drauf wieder Spaß. Und die Motivation ist wieder zu tun. Und das haben wir sehr, sehr schnell als Unternehmen für uns erreicht. Das heißt, wir hatten vielleicht einen sehr harten Anfang, aber es ging dann sehr schnell in Richtung Erfolg. Und dieses Gemeinschaftsgefühl, was quasi aus sowas auch heraus entsteht, ist einfach unglaublich und ist ein Treiber, der quasi nicht zu unterschätzen ist. und vielleicht last but not least, Am Ende nimmt man so eine Gruppe und es wird nach innen quasi die Reihen geschlossen und man schafft quasi ein Ziel, auf das man hinarbeitet gemeinschaftlich. Und nach außen hat man natürlich immer den Vergleich und das ist das Schöne in unserem Business. Viele unserer Wettbewerber müssen ihre Zahlen relativ regelmäßig veröffentlichen und das heißt, wir sehen recht gut, wie stark wir mittlerweile unterwegs sind seit dreieinhalb Jahren. und wir sehen, wie stark das auch wiederum eigentlich unsere Wettbewerber beeinflusst, weil es bleibt nicht so viel übrig, wenn wir gekommen sind.

Florian Schmitz -: Ich glaube, du hast gerade eben so sinngemäß eine eurer Leitsätze paraphrasiert. Positivity powers performance. We play to win, hatte ich mir aufgeschrieben. Wir sind sehr aufmerksam in der Vorbereitung. Was bedeutet das denn konkret in der Führung? Also woran merke ich das? Ich kann mir irgendwie gut vorstellen, wie ich das als einer deiner Directs wahrnehme, aber auf den Ebenen darunter, wie schaffst du das, auf die ganze Organisation zu übertragen?

Bastian Siebers -: Also wir fangen mit dem ganzen Thema schon ab dem ersten Tag an. Das heißt also, das, was du gerade quasi nochmal aufgezeigt hast, das leben wir ab dem ersten Tag vor. Wenn also neue Kollegen hier reinkommen, dann werden die begrüßt von uns, von der Geschäftsführung. Das heißt also, es gibt im... erstes Persönliches kennenlernen mit einer kurzen Vorstellung, was ist uns wichtig, was tun wir. Danach haben wir ein sogenanntes Value Onboarding und das mache ich persönlich. Dementsprechend ist es so, dass auch dort neue Kollegen quasi erstmal eine Stunde sehr intensiven Kontakt mit mir haben und ich denen wirklich mitgeben kann, was ich für wichtig halte, beziehungsweise welche Learnings ich auch im Leben gemacht habe. Das heißt also, aufzeige. Guck mal, das ist das Unternehmen, aber das ist auch Bastian. Und so sieht er die Themen und ihr könnt fragen. Ich glaube, die wichtigste Botschaft ist immer, Reden hilft. Früher habe ich immer bei Babymark die Geschichte erzählt, dass ich einen Kommunikationsberater schreiben will. Und auf der ersten Seite steht drauf, Reden hilft. Und auf der anderen Seite steht drauf, also auf der Rückseite, einfach mal die Fresse halten. Und was bedeutet das? Das bedeutet, lass den anderen mal ausreden. Hört dem mal richtig zu, weil sehr, sehr viele geben sich ganz große Mühe, dem nicht richtig zuzuhören, sondern eigentlich schon eine sehr schlaue Erwiderung sozusagen irgendwie an die Hand zu geben. Und deswegen ist mein Rat immer an neue Kollegen. Erstens, guckt euch das an. Schaut, was euch gefällt. Schaut, was euch nicht gefällt. Gebt den Leuten Feedback. Nochmal, wenn ihr was Gutes habt, die Leute freuen sich drüber, wenn sie ein bisschen Lob bekommen. Und wenn ihr was zu verbessern habt, dann bitte haltet nicht zurück, sondern Sag das und dann können wir wiederum den nächsten Schritt machen. Also nochmal lange Rede, kurzer Sinn. Wir geben, glaube ich, den Leuten und auch den neuen Mitarbeitern und allen Kollegen hier hoffentlich das gute Gefühl, dass man über alle Themen sich immer unterhalten kann. Und das muss nicht nur die Arbeit sein. Das kann Musik sein. Das kann tatsächlich irgendwie Comics sein. Das kann irgendwie die beste Serie sein oder was auch immer. Wir sind hier Menschen, die hier miteinander einen Auftrag haben. Und ich glaube, unsere These ist so ein bisschen. Je länger wir uns als Team kennen, desto besser arbeiten wir zusammen, weil ich weiß, wer du bist, ich weiß, wo du richtig gut bist, ich weiß auch, wo du vielleicht nicht der Beste bist. Und meine Aufgabe ist ja, die Mannschaft so aufzustellen und so einzusetzen, dass jeder auf der richtigen Position unterwegs ist. Und das jetzt wiederum verbunden quasi mit Training, mit körperlicher Fitness, mit einer sehr geilen Taktik, also Strategie, die aufzeigt, wo es lang geht. gut ausbaldowert, was der Gegner nicht gut macht. Dementsprechend also Wettbewerbsanalyse, das dann wiederum aber mit einer langfristigen Sicht. Also es ist wie Sport an vielen Stellen.

Marcel Hahne -: Jetzt haben wir dir auch gut zugehört und ein Satz, der mir im Ohr hängen geblieben ist, ist ein Zitat von dir. Du hast einmal gesagt, Freiheit ohne Disziplin ist scheiße. So, den Wort Freiheit hast du jetzt gerade noch nicht erwähnt, aber es passt so wunderbar da rein. Was meintest du damit?

Bastian Siebers -: Also... Wenn wir hier diese Values zeigen und wir sollten gleich unbedingt auch nochmal über unsere Values sprechen, habe ich immer das Thema, das sei der Beste in der Umsetzung anhand des Goethe-Zitats, nämlich nochmal nicht alles oder Wissen ist nicht genug, man muss es auch anwenden, Wollen ist nicht genug, man muss es auch tun. Das andere ist dieses, geh positiv an die Themen dran, sei dir bewusst, dass deine Selbstwirksamkeit extrem ist. Ich glaube, ganz, ganz viele Leute lassen sich aufhalten und diese Selbstwirksamkeit, diese Positivität, Die wollen wir eigentlich haben. So, wichtig ist aber... dass wir alle in eine Richtung gehen. Und das ist das, ich sag mal, schöne deutsche Wort Disziplin damit gemeint. Wir haben also eine Geschichte, wo wir sagen, okay, haben wir alle die gleiche Richtung? Arbeiten wir in eine Richtung oder machen wir uns gegenseitig das Leben schwer? Und dementsprechend ist Disziplin in der Umsetzung eine entscheidende Geschichte. Oder ein anderes Beispiel, wo ich immer versuche, Disziplin ein bisschen zu erklären, ist, wir haben ja auf jeder Etage eine Spülmaschine. Und es gibt zwei Möglichkeiten, diese Spülmaschine tatsächlich jeden Morgen ausräumen zu lassen. Entweder es gibt eine Liste, da stehen Namen drauf und du bist heute zuständig und dann machst du das, weil du weißt, dass du zuständig bist. Oder es gibt einfach die Freiheit, dass der Erste, der morgens reinkommt, die Disziplin an den Tag legt, eben halt für Ordnung zu sorgen. Dann brauchst du keinen Zettel mit einer Liste. Und ich möchte gerne in einem Unternehmen arbeiten, wo die meisten Leute wissen, wo sie zu stehen haben, was sie zu tun haben, warum das richtig ist. Und wenn man was macht, was total richtig ist, quasi jetzt einfach von allen in der gleichen Richtung gemacht wird. Weil dann laufen sehr, sehr viele Themen ohne Abstimmung. Das heißt also, es gibt diesen, ich weiß nicht, ob ihr das Buch mal gelesen habt, The Speed of Trust heißt es, glaube ich. Und da geht es auch um das ganze Thema, um Verbindungen und Relationship zwischen Menschen. Dieses Thema Vertrauen ist für uns wiederum auch ein Unternehmenswert. Oder Unternehmenswert, Trust in People heißt der bei uns. Und nochmal, wenn man sich gegenseitig vertraut, wenn man weiß, wer was tut und dass jeder eben halt seinen Beitrag leistet, dann bist du nicht in der Situation immer zu gucken, erst musst du eigentlich machen und dann komme ich hinterher. Weil du weißt einfach, jeder hält sich dran. Und im Übrigen nochmal ganz wichtig, manchmal muss man auch jemanden haben, der die Leute dann daran erinnert, was man miteinander vereinbart hat. Das mache ich manchmal auch.

Florian Schmitz -: Wir haben ja auch den Bücherstapel auf deinem Schreibtisch gesehen, oder die verschiedenen kleinen, großen Stapel auf deinem Schreibtisch gesehen. Und du hast auch mal jetzt im Gespräch ein, zwei Namen genannt, du hast Stationen genannt, die prägender waren, weniger prägend. Was würdest du denn sagen, wenn du so den Kern deiner, nenn es Managementphilosophie oder deines Konzeptes dir anschaust, wie hat der sich ausgebildet, wo kommt der her?

Bastian Siebers -: Das Gefühl, dass das vielleicht sogar schon vor der Arbeit gewesen ist. Das heißt also, wenn ich zurückdenke, wie gesagt, im Mannschaftssport, ich habe über 40 Jahre Fußball gespielt und ich war nie der Beste, auch nie derjenige mit dem größten Talent. Aber ich war immer der, der am längsten laufen konnte, der am meisten trainiert hat. Und ich hatte immer die Mannschaftskasse und ich war auch immer Kapitän. Das heißt also, grundsätzlich hatte das nichts damit zu tun. dass ich der Beste in dem war, quasi des Fußballspielens. Aber ich konnte eine Rolle für diese Mannschaft spielen, die die Mannschaft insgesamt besser gemacht hat. Und ich glaube, das war ein Punkt, ich habe das für mich als auch mit das Erfüllendste für mich wirklich wahrgenommen, dass ich gemerkt habe, Gruppen zu führen, Gruppen in eine Richtung sportlich aufzustellen oder im Wettbewerb beispielsweise gegen oder mit. anderen Unternehmen unterwegs zu sein, das ist was, was mir wirklich Spaß macht und wo ich vielleicht auch ein Händchen für habe. Und dementsprechend, es kam aus dem Sport. Ich habe es später bei der Bundeswehr tatsächlich eben halt auch gemerkt, es war durchaus auch eine relevante Karriereoption gewesen. Ich war bei den Fallschirmjägern. Das heißt also auch dort warst du körperlich immer sehr herausgefordert. Es ging immer tatsächlich irgendwie um sehr viel Nähe, kleine Gruppen. Also ich würde fast sagen, dass viele Sachen der Führung, insbesondere von Spezialeinheiten, heutzutage ich eins zu eins wiederfinde, auch tatsächlich in modernen Management-Konzepten. Ihr kennt bestimmt hier Gute-Chefs-Essen zuletzt von Simon Sinek, viel aus SEALS-Ausbildung und Ähnliches raus. Also auch dort, ich will das jetzt nicht zu militärisch darstellen, aber ich glaube nochmal, Gruppen, die ineinander quasi so aufgestellt sind, dass derjenige ein Thema bestmöglich erfüllt. Und das quasi auch gar nicht zwingend abzusprechen ist, sondern einfach jeder kennt seinen Auftrag. Im Endeffekt wird abgesprochen, wo es hingehen soll und danach erfüllt jeder das, weil einfach die Disziplin untereinander da ist, dass man quasi sich so als Team zusammengeführt hat und dann nachher erfolgreich ist.

Marcel Hahne -: Jetzt hast du es schon zweimal angeteasert und der Übergang passt einfach so gut. Kommen wir doch mal einfach zu eurer Unternehmenskultur. Bei euch heißt die WeCommerce, richtig? Und was unterscheidet denn WeCommerce, wie ihr ihn lebt, von anderen Unternehmenswerten, die man sonst wo findet? Performance und Challenge ist mit Sicherheit drin. Erzähl es uns.

Bastian Siebers -: Absolut. Also ich weiß nicht, ob unsere Kultur so anders ist. Ich glaube, ich habe schon viele Folien gesehen, viele Unternehmen, die sich quasi gute Konzepte überlegt haben. Aber auch hier gilt es, glaube ich, in der Umsetzung den Unterschied zu machen. Und ich glaube, wir leben diese Kultur. Das heißt, wir nehmen uns durchaus, glaube ich, auch als Firma. oder als Gruppe war und sind mehr als wirklich nur Individuen, die zusammenkommen, um Beauty-Produkte zu verkaufen. Und dementsprechend vielleicht nochmal dieses WeCommerce erklärt, es kommt ganz, ganz stark aus diesem Wir, diesem Miteinander, was ja auch im Wort schon drinsteckt. Und E-Commerce war irgendwie klar. Das ist irgendwie so ein bisschen optimieren, kurzfristig gedacht. Wir bringen das Paket zu dir. Und wir haben das genommen und haben gesagt, okay, aber das Miteinander, das ist doch eigentlich der entscheidende Punkt. Und wir haben dann drei Gruppen identifiziert und ich glaube, die erste ist relativ klar, nämlich unsere Kunden, wo wir gesagt haben, okay, marktorientierte Unternehmensführung, nochmal heißt irgendwie Kundenorientierung und das ist immer der Anfang. Ich glaube, das gab es schon viele, viele Unternehmen schreiben sich das auf die Fahnen, machen es aber nachher anders. Dementsprechend das dann wirklich umzusetzen, Aufgabe 1. Aufgabe 2, das mit dieser Gruppe der Kollegen, der Mitarbeiter, das zu machen. Das heißt also, dann haben wir die Flaconis mitgenommen und haben die auch mit in diese Anspruchsgruppe mit reingenommen und haben gesagt, okay, es sind nicht nur die Kunden, es sind auch die Mitarbeiter, die da reingehören. Und dann ein ganz neues Learning für mich. Ich habe ja vorher in vielen anderen Categories E-Commerce gemacht, aber war neu in der Beauty. Und in der Beauty habe ich nochmal gemerkt, wie sehr diese Marken insbesondere wirklich auf ihre Brands und auf ihre Produkte nochmal einen Blick drauf haben. Und dann... war das Learning, okay, genau diese drei Gruppen, die gehören eigentlich, weil es Menschen sind, in diese Philosophie des WeCommerce hinein. Und diese Gruppen quasi unter einem Wertedach zu vereinen und zu sagen, wie machen wir das denn? Das waren dann die Werte, die wir dann für uns gefunden haben. Und auch dort vielleicht kurz erklärt, es gab schon fünf Unternehmenswerte. Die waren ja da. Nochmal, Flaconi hatte eigentlich alles schon eingeführt. Sie waren aber... Sie mussten nochmal leicht verändert werden. Und ich gebe euch nochmal ein Beispiel, was haben wir wirklich verändert. Also es geht immer los bei uns beim Kunden. Und das Ding hieß mal Customer First. Und jetzt heißt es Customer Centric. Und eigentlich sind es Worte, die recht ähnlich sind. Sie sind aber für uns eine ganz andere Bedeutung. Customer First hieß, okay, maximiere eigentlich immer den Kundenvorteil. Mach alles, was dem Kunden irgendwie tatsächlich gut tut. Das ist irgendwie die Aufgabe. Das war früher. Jetzt sagen wir Customer-Centric und das meint, verstehe, was der Kunde will, finde heraus, wie gut der Wettbewerb in dem ist, was dort angeboten wird, sein Tacken besser und ganz wichtig, schau nochmal, dass der Kunde auch dafür bezahlt. Das heißt also, wenn der Kunde keine Zahlungsbereitschaft hat und wir bilden dort eine ganz starke Stärke aus, dann bringt uns das nicht weiter. Und dementsprechend haben wir dann, wie gesagt, eine ganz leichte Veränderung vorgenommen, aber viel wichtiger war eigentlich die Erklärung, den Kontext. für alle Mitarbeiter zu leben und zu verstehen. Deswegen Customer-Centric, da kommen wir. Zweiter Wert ist bei uns Living Data. Dementsprechend nochmal, treffe Entscheidungen, nicht zwingend aus dem Bauch heraus, sondern guck, dass du die richtigen Daten dafür zur Verfügung hast. Wie gesagt, 30 Kollegen, die uns hier mit den richtigen Daten irgendwie, ich sag mal, versorgen. Aber ganz wichtig auch, nicht Paralyse durch Analyse, sondern komm in die Entscheidung. Wenn du 80 Prozent der wichtigen Daten da hast, dann legst du los. Und das sind die beiden wichtigen Werte, die jetzt noch kommen. Das eine ist Embrace Change. Das heißt also, nochmal, der Wandel ist was Gutes. Grundsätzlich, insbesondere immer auch da, im Komparativ zu anderen Unternehmen. Wenn du Wandel viel, viel besser managen kannst als andere, dann ist Geschwindigkeit für dich eine richtig gute Sache. Und, warte, lass mich hier. Nochmal, dann hast du, und einmal, dann bin ich auch wieder schnell fertig. Also das eine ist eben der fleischgewordene Goethe. Wir hatten drüber gesprochen. Das ist Build Fast to Last. Das heißt also, wenn Change irgendwie wichtig ist, aber dann komm schnell in die Umsetzung und bau was, was aber auch für die Ewigkeit ist. Und dann sind wir dann bei Trust in People. Da hatten wir schon drüber gesprochen. Du musst die richtigen Leute haben. Man muss sich vertrauen und dann klappt das.

Florian Schmitz -: Ich hatte gerade die Assoziation bei Geschwindigkeit. Du hast vorhin mal im E-Commerce über den Upswing in Corona und dann den harten Clash mit der Ukraine-Krise gesprochen. Das hat ja bei super vielen Organisationen dazu geführt, dass die eigentlich die ganze Zeit im Stress sind. Erst hatten die positiven Stress, Wachstum, dann negativen Stress, weil sie irgendwo nicht mehr wussten, wie sie ihre Schäfchen ins Trockene kriegen. Und jetzt ist diese ganze Organisation hier so auf Performance und auf Geschwindigkeit und ihr habt ja auch in deiner Tenure jetzt ein ziemliches Wachstum hingelegt. Wieso schlägt das nicht den Stress um? Also wie kannst du dafür sorgen, dass trotzdem alle auch in Ruhe, du strahlst ja viel Energie aus, aber du strahlst auch eine super große Ruhe aus. Das merkt man der Organisation auch irgendwie an, dass das Das soll ja auftreten. Wie funktioniert das?

Bastian Siebers -: Das ist eine schwierige Frage. Ich glaube, es hat viel damit zu tun, dass wir so erfolgreich sind. Das heißt also, der Erfolg verursacht natürlich auch ein gewisses Maß an Ruhe. Dementsprechend, wenn du mit 30 Prozent Wachstum unterwegs bist, so sind wir jedes Jahr ungefähr gewachsen. Das heißt, wir haben unsere Umsätze jetzt in den letzten drei Jahren verdoppelt von 320 Millionen auf 651 Millionen. Was, glaube ich, ziemlich einmalig in Europa ist, würde ich sagen. Das gibt natürlich ein gewisses Maß an Sicherheit. Und diese Stabilität, die gilt es natürlich zu erhalten. Also ich bin ein großer Freund von Dynamik, aber nicht übertriebener Dynamik. Das heißt also, ich glaube, es gibt viele Unternehmen, die sind auch wirklich aus der Kurve geflogen, weil sie es übertrieben haben. Und die Stabilität, die wir haben, ist, glaube ich, eine Mischung aus wir wissen genau, wo wir hinwollen, wir haben einen superklaren Plan. Das heißt, unsere Strategie ist super einfach, super nachvollziehbar und wir machen seit drei Jahren im Endeffekt nichts anderes, als diese Strategie umzusetzen. Ich habe viele Unternehmen gesehen, von außen und auch von innen, die sich jedes Jahr quasi wieder zusammensetzen und sich eine neue Strategie geben. Und das tun sie meistens, weil sie nicht erfolgreich sind. So, wir sind seit drei Jahren in der Execution unserer Beauty-in-your-Pocket-Strategie und haben ehrlicherweise, ich glaube, für die nächsten drei Jahre Eine ziemlich genaue Vorstellung, was wir machen wollen. Das soll nicht heißen, wenn jetzt eine große Chance käme, dass man nicht irgendwie darüber nachdenkt. Also nehmt nochmal das ganze AI-Thema. Ich glaube, das ist ein gutes Beispiel. Also AI ist gerade überall. Und für mich ist AI eine Riesenchance. Und für viele andere auch. Ich habe aber das Gefühl, dass viele Unternehmen diese Chance benutzen, aus Schwäche heraus, ehrlicherweise, sich auf so ein Thema draufzustürzen. viel zu hohe Erwartungen eigentlich an dieses Thema haben und das eher quasi auf Use Cases machen, die vielleicht in drei bis vier Jahren wirklich ein großes Outcome machen. Was wir tun ist, wir sehen Technik und AI als Enabler und wir sehen quasi die Chancen, insbesondere auch der kurzfristigen Natur. Das heißt, bei uns heißt das Thema immer AI und Automation. Also es geht immer darum, quasi sehr schnell auch dort in die Umsetzung zu kommen. Und wiederum Geld zurückzubekommen oder entweder mehr Projekte gleichzeitig zu machen, mehr Tests gleichzeitig durchzuführen oder Kosten zu sparen. Und wir sind immer sehr umsetzungsorientiert. Das heißt also, ich glaube, langfristig werden die Chancen von Technik und auch von AI meistens eben halt unterschätzt und kurzfristig überschätzt. Und viele setzen ihre knappen Ressourcen nicht auf die Basics, die sie eigentlich lösen müssten. Ich hatte ja schon davon gesprochen, Assortment, Pricing etc. Sondern fangen an, ich nenne das mal Shishi-Themen, quasi nach vorne zu bringen und da ihre Ressourcen hinzubringen. Und ich finde das super, weil genau da heben sie keinen Wert. Und wir machen das genau im Gegenteil.

Florian Schmitz -: Was würdest du sagen, ist euer größtes Derailment-Risiko, wenn ihr jetzt so in die nächsten drei, fünf Jahre schaut?

Bastian Siebers -: Also der jetzige Erfolg. Das heißt also, ich glaube, wenn man super erfolgreich ist, strahlt das Ruhe aus, aber es kann einen auch satt machen. Vielleicht könnt ihr euch erinnern, wir haben ja für jedes Jahr uns selber so eine Headline gegeben und ich führe euch nochmal durch. Das heißt, wir haben angefangen mit der Fitnessphase, dann haben wir unsere neue Strategie Beauty in your Pocket installiert, dann haben wir WeCommerce für uns erfunden, dann haben wir Next Level gemacht, das heißt, wir haben gesagt, alles was da ist, ist in place, jetzt setzen wir nochmal oben einen drauf und dann... Habe ich da vorgestanden und gedacht, okay, what's next? Und dann haben wir Day One wieder ausgerufen. Wir haben gesagt, okay, jetzt sind wir wieder vorne. Wir müssen diesen Hunger erhalten, eben halt dieses frische Denken. Und das ganze Unternehmen ist quasi jetzt wieder in positiven Aufruhr. Wir hinterfragen organisatorische Entscheidungen, die wir vor zwei, drei Jahren getroffen haben. Wir gucken, ob das, was wir tun, für den Kunden genau das Richtige ist und hinterfragen uns auch nochmal selbst.

Florian Schmitz -: Und wie kam das an? Also der Mensch ist ja erstmal auch ein bisschen faules Wesen und man sucht ja auch ein bisschen nach Ruhe und mal nach Bequemlichkeit und kann ja auch sagen, hey, guck doch mal, was ist falsch. Alle haben sich gefreut, es geht von vorne los.

Bastian Siebers -: Ich würde sagen, auch dort. Wir kennen uns. Also nochmal, die Firma, die Person und mich als Person, ich glaube, wir kennen und wir mögen uns und schätzen uns. Und dass ich jetzt als CEO nicht hingehen würde und sage, Mensch, das war jetzt alles irgendwie supi, wir machen genauso weiter, vielleicht ruhen wir uns sogar noch ein bisschen irgendwie drauf auf, weil es wirklich gerade gut funktioniert. Ich glaube, die Erwartungshaltung hat hier keiner. Und dementsprechend, glaube, war das ganze Thema Day One. Für alle eine gute Sache, sich wirklich nochmal selbst wieder zu hinterfragen. Und wie gesagt, wir schmeißen das Ding ja nicht einfach über den Zaun, sondern wir erklären, wo wir sind, was gerade passiert. Und dementsprechend bekommst du immer einen Kontext und auch eine Erklärung. Ist das immer dann auch genau so, wie du es siehst? Nee. Aber ich glaube, jeder akzeptiert auch durchaus, dass ich in meiner Rolle und dem, was ich hier tatsächlich tun und nicht tun kann, quasi natürlich auch eine ein Stück weit Sendungsbewusstsein an den Tag lege und das zum Wohle aber von allen.

Florian Schmitz -: Wir haben schon super viele unserer Evergreen-Themen abgearbeitet. Du nimmst die immer einfach rein, Performance, Kultur, Leadership. Und ein Skalierungsthema bei euch ist ja auch die Internationalisierung. Und das hätte ich jetzt fast erwartet, dass das kommt in der Liste der Risiken, gerade mit Blick auf, ihr müsst ja super viel investieren. Der Wachstumshebel ist nochmal stärker. Wo, sagst du, sind so die kritischen Punkte in der Internationalisierung?

Bastian Siebers -: Gibt es nicht. Also es ist wirklich, es ist schön und da können wir auch ganz ruhig bleiben. Es ist so ein bisschen der Case, den ich bei Babymarkt schon gelernt habe. Also bei Babymarkt war ich an der Stelle vor sieben, acht Jahren, wo alle Learnings schon einmal gemacht worden sind. So dementsprechend. kommst du hin mit einem gewissen Konzept, mit einer gewissen Taktik oder einer gewissen Strategie. Und die Strategie heißt, mach Internationalisierung, aber mach es nicht komplex. Das heißt also, was wir hier sagen ist, und da sind wir auch wieder beim Fokus, simple and scale, fancy and fail. Und dementsprechend alles, was ihr hier sehen werdet, ist immer reduziert auf das, was wirklich notwendig ist. Und wenn euch jemand beispielsweise erzählt, die Kunden, In Europa sind alle super unterschiedlich. Das sind genau die Leute, die ihr bitte nicht mehr bei euch im Team haben müsst, weil die kennen sich nicht aus. Oder die müssen auf jeden Fall woanders arbeiten, am besten bei Wettbewerbern von mir, weil das tatsächlich falsch ist. Also mein Learning ist über die Jahre, E-Commerce ist E-Commerce. Es gibt zwei Themen, die musst du hundertprozentig richtig gut im Griff haben für Internationalisierung. Das eine sind die Zahlarten, das andere ist die Logistik. Und danach... hast du eigentlich alles im Griff. Der Rest ist same same. Es ist Sortiment, es ist Pricing, es ist Technik und es ist irgendwie Performance-Marketing. Ihr erinnert euch, unser Commercial Layer und es ist das Team und der Rest bleibt gleich. Und dementsprechend, das heißt, was tun wir? Wir machen das mit einer unglaublichen Geschwindigkeit. Wir haben 2024 drei neue Länder aufgeschaltet. Wir haben 2024 fünf neue Länder gemacht und ich werde dieses Jahr noch mal sieben neue Länder eröffnen. Und unser Anspruch ist im Übrigen, dass jedes Land nach sechs Monaten positiv ist. Das heißt also, brauche ich Geld dafür? Nein. Das heißt also, kostet mich das Ressourcen? Ja, meine internen Ressourcen. Und da sind wir wieder bei dem Punkt, warum ich so gerne auch hier bei Flaconi bin. Ich habe diese 120, 130 Leute in Tech & Data. Wenn ich ein neues Land aufmache oder wenn wir... den nächsten Schritt machen in der Internationalisierung, dann machen wir das aus uns heraus. Das ist nicht so, dass das ein Investitionsprojekt ist oder ähnliches, sondern ich nehme unsere Ressourcen, ich könnte jetzt vielleicht irgendwie was anderes programmieren lassen, oder wir gehen tatsächlich diesen konsequenten Weg, den unsere Strategie vorgibt. Und die Strategie heißt, nimm den Erfolg, den du in Deutschland hast und mach den einfach für komplett Europa.

Marcel Hahne -: Und wie findest du raus, was die nächsten Länder sind? Woran machst du es abhängig? Gehst du erstmal um den Pudding rum von Berlin und schaust, wie weit komme ich mit meinem Lager aus Halle raus? Was kommt, was, oder baut ihr neu? Oder woran macht ihr es fest?

Bastian Siebers -: Genau, aber so wie du beschreibst. Die meisten sagen immer, Mensch, da habt ihr doch bestimmt ganz viel Marktforschung betrieben und dann habt ihr Kunden befragt und dann habt ihr geschaut, wie ist irgendwie die E-Commerce-Durchdringung der verschiedenen Länder und wie ist die Wettbewerbssituation? Dann habt ihr eine Analyse des Pricings gemacht und so weiter. Bullshit. Wir haben einen Zirkel genommen, haben Halle, das ist unser Lager, da haben wir quasi den Zirkel reingesteckt und dann haben wir in konzentrischen Kreisen internationalisiert. Und das ist das, was wir tun. Das heißt also auch dort sehr simpel, sehr geleitet von Geschwindigkeit, sehr getrieben, das Thema sehr einfach zu halten und ich glaube, der Erfolg gibt uns recht.

Marcel Hahne -: Sehr gut. Und sollte mal kein Erfolg da sein, erinnere ich mich an ein anderes Zitat von dir, was du sagst. Das ist nämlich, auf die Schnauze fallen ist auch eine Vorwärtsbewegung. Also in allem, was Positives ist.

Bastian Siebers -: Ja, das ist ein Klassiker, meiner Meinung nach. Wenn ich auf der Bühne bin, ist das teilweise wirklich immer so eine Situation. Ich weiß noch, wie ich den das erste Mal beim Neujahrsempfang der Deutschen Bank in Essen quasi gemacht habe. Und alle kriegten irgendwie den Mund nicht mehr zu. Nein, aber es zeigt, glaube ich, dass... Aus Fehlern man auch lernen kann. Also wir haben über Fehlerkultur noch nicht gesprochen, eigentlicherweise auch ein Klassiker, eine psychologische Sicherheit, Fehlerkultur etc. pp.

Florian Schmitz -: So bin ich ja ursprünglich auf dich aufmerksam geworden, weil ich irgendwann in meinem LinkedIn-Feed, wir sind irgendwie vernetzt, dann hatte ich immer so Hardcore-Performance getriebene Beiträge und dann am nächsten Tag Bastian Siebers mit Psychological Safety, Inclusion, Antiversity und zwar immer so, dass man gemerkt hat, okay, das wird miteinander gedacht.

Bastian Siebers -: Vielleicht um das nochmal irgendwie in Worte zu fassen. Wir haben hier diese super bunte Truppe. 70 Nationen unter einem Dach. Macht super, super Spaß, hier mit den Leuten wirklich zu arbeiten. Weil wir haben ein gemeinschaftliches Ziel, wir haben ein gemeinschaftliches Miteinander, wir sind super erfolgreich und wir wissen, dass wir noch riesiges Potenzial haben, was wir zusammen irgendwie rauskriegen wollen. Vielleicht nochmal zu diesem Thema, quasi Fehler machen, das gehört zum Leben dazu. Wenn du, sagen wir mal, durch die Welt läufst und jedem erzählst, du bist fehlerlos, dann wissen die alle, dass du eigentlich einen Spleen hast und dass das natürlich totaler Quatsch ist. Wenn du den Leuten aber Mut machst, dass sie sich bewegen, dass sie Fehler machen, nochmal nicht den gleichen Fehler dreimal, aber eben halt immer wieder neue, dann bewegst du dich als Firma auch vorwärts, dann bleibst du in Bewegung, dann bist du im besten Sinne agil. Und deswegen, um es mal ein bisschen flapsig auszudrücken, benutze ich diesen Spruch immer ganz gerne. Und die meisten Leute verstehen eigentlich, um was es geht.

Florian Schmitz -: Wir sind ja immer super secretive, mit wem sprechen wir und wann kommen die Folgen raus. Ich hatte mal mit einem Kontakt vorher gesprochen, dass wir das Gespräch einmal gefragt haben, warum bist du in Berlin? Und die meinten, für die muss es ja auch schwer sein, was der Gesellschafter mit ihnen vorhat. Also was ist die Erwartung vom Gesellschafter und was ist das in deren Pläne? Und was macht das mit der Organisation?

Bastian Siebers -: Ganz interessant. Also jeder fragt das und ich finde das immer am unwichtigsten von allen. Das ist irgendwie total interessant. Nochmal, als ich angefangen habe hier das Unternehmen tatsächlich zu übernehmen, gab es zwei ganz klare Aufträge. Die standen in meinem Arbeitsauftrag drin. Da stand drin, mach die Firma groß und positiv und dann verkauf sie. So war quasi das Ding. Und grundsätzlich ist für mich der wichtigste Teil eigentlich nicht, wer ist der Shareholder, sondern die Kernfrage ist immer, ist die Truppe, sind wir hier als Führungsteam in der Lage, das was wir aufgebaut haben weiterzumachen? Wenn das der Fall ist, Muss hier keiner vor irgendwas Angst haben, sondern ganz im Gegenteil. Das macht uns ja so stark und deswegen sind wir ja genau dahin gekommen. Wenn wir mal so zurückgucken, wie gesagt, wir sind ja eine 100 Prozent, nee, gar nicht, wir sind eine 75-prozentige Tochter von ProSieben. Der Rest gehört General Atlantic, die sind aber eher passiv als aktiv quasi beteiligt. Dann hat sich dieses Thema ein Stück weit verändert, auch in den letzten Wochen und Monaten. Es gibt ja mittlerweile quasi ein... Eine Übernahme, das heißt also MFE, das ist Media for Europe, das ist eine italienische Medienfirma, die mittlerweile ProSieben gekauft hat. Und die Kollegen sind mittlerweile relativ anders unterwegs. Die sagen, Flaconi ist ein Asset und ist das jetzt irgendwie natürlich, dass Flaconi zu ProSieben gehört? Nein, aber verdienen die richtig gutes Geld, wachsen die richtig gut und sind deswegen wirklich sowas wie das Juwel vielleicht in unserem Portfolio. Ich glaube, so wird das mittlerweile gesehen. Und dementsprechend, so war jedenfalls die letzte Kommunikation von vor zwei Wochen, gibt es keinen Verkaufsdruck an irgendeiner Stelle. Ich könnte mir aber vorstellen, wenn irgendjemand mit ganz viel Bargeld droht, dass sie sich trotzdem wahrscheinlich unterhalten.

Marcel Hahne -: Manche Gespräche führt man ja erstmal.

Florian Schmitz -: Wir haben noch zwei Fragen, die wir immer stellen.

Marcel Hahne -: Möchtest du mir die Ehre geben, Marcel? Ja, fangen wir doch erstmal mit Frage Nummer 1 an. Das ist immer das Thema Energie. Und ich glaube, wahrscheinlich liegt es auf der Hand, was die Energie gibt. Und vor allen Dingen dann auch, was die Energie raubt.

Bastian Siebers -: Also Sport und Wettbewerb sind die Energiegeber.

Marcel Hahne -: Und ich wette, da wäre niemand drauf gekommen, wenn er bis hierhin gehört hat.

Bastian Siebers -: Passivität auf der anderen Seite ist etwas, was mir Energie raubt. Wenn ich wirklich sehe, dass Personen und Menschen eigentlich an dem Thema richtig Spaß haben sollten und das aber eher so als nebenher quasi einordnen, das ist etwas, wo ich nur schwer mit umgehen kann.

Florian Schmitz -: Die zweite Frage, die wir mal stellen, ist, wen würdest du uns als Gast empfehlen?

Bastian Siebers -: Also, ist vielleicht auch noch ganz spannend, als ich, oder quasi dreieinhalb Jahre back in the days, hier das erste Mal wieder in Berlin. Ich hatte so die Vorstellung und so kannte ich es von früher auch, dass das ganze Netzwerken und ähnliches eigentlich ein viel größeres und wichtigeres Thema gewesen ist. Also früher gab es wirklich, ich sag mal, sehr viel Austausch und wirklich Aktivität in der Szene. Und meine erste Wahrnehmung war, ähnlich wie bei den Flaconis, hier fehlt ein bisschen was, hier muss eigentlich wieder aktiv miteinander was gemacht werden.

Florian Schmitz -: War der Tod wegen Corona?

Bastian Siebers -: Ich habe das Gefühl, dass quasi mit Corona eigentlich auch dort der Stecker gezogen worden ist und dass das Thema erstmal wieder wirklich angeschoben werden musste. Und durch Zufall, und das wäre dann auch meine Empfehlung für ein Gespräch, bin ich mit dem Flo in Kontakt gekommen von Koro. Und ich hätte jetzt gesagt, das zweiterfolgreichste Unternehmen hier in Berlin, nach uns natürlich. Aber darüber können wir vielleicht dann irgendwie, kann Flo ja Auskunft geben, ob sie mittlerweile noch besser sind als wir.

Florian Schmitz -: Zumindest als Lebensmittler, andere Segmente.

Bastian Siebers -: Andere Segmente, das stimmt. Nein, aber das ist zum Beispiel wirklich eine Person, der Daniel ist der CFO und Flo ist der CEO, mit denen wir, also wir treffen uns alle sechs bis acht Wochen, tauschen sehr aktiv miteinander, ich sag mal Learnings aus und bringen auch unsere Leute zueinander, gehen danach abends was essen, trinken ein Glas Wein zusammen. und tauschen uns über ein Thema aus, wo wir gemeinschaftlich Spaß daran haben und können auch dort von den Learnings oder auch von den Fehltritten der Vergangenheit voneinander lernen. Deswegen meine Empfehlung.

Marcel Hahne -: Vielen Dank. Vielen Dank. Ja, Bastian, vielen Dank vor allen Dingen für die Folge mit uns. Es hat unglaublich viel Spaß gebracht mit dir, vor allen Dingen den Blick, den du gegeben hast auf den Bereich Performance. Kultur, wie du Flaconi richtig umgekrempelt hast. Wir haben ja das große Glück, dass wir auch vor Ort sein können, dass wir es einfach mal erleben durften, auch mit der Führung durchs Büro, dich hier in deiner freien Wildbahn, wenn man so sagen darf, einfach mal wahrnehmen. Und ich glaube, wahrnehmen ist so wirklich das, was dich auch ausmacht in der gesamten Organisation. Also das, was wir sehen, ist, man spürt dich, man merkt dich, du treibst alles voran, du hast dich selbst als der... motivator bezeichnet und hast uns vorhin gesagt ist du hast eigentlich ein hobby zum beruf gemacht und hast das glück dass jemand dich auch noch dafür bezahlt dass du den spaß hier haben kannst den hast du heute hierüber gebracht hat uns sehr viel spaß gemacht und wir dürfen uns ganz ganz herzlich bedanken ja es gibt sogar wir können mit einem mysterium enden die frage es gibt sogar zwei bastian siebers

Florian Schmitz -: Dann müsst ihr ihn aber selber fragen.

Bastian Siebers -: Absolut. Also das werden wir jetzt heute nicht auflösen. Aber vielleicht nochmal, also auch ganz lieben Dank. Ich sage mal, schön, dass ihr da gewesen seid und dass ihr wirklich das mal gesehen habt, weil ich glaube, das Anfassen und das Spüren ist nochmal was anderes, als ein paar Folien gezeigt zu bekommen. Und nochmal ganz wichtig, WeCommerce bedeutet nicht Bastian alleine. Es bedeutet wirklich, dass wir hier als Team auf den Platz gehen. Ja, ich glaube, ich habe eine besondere Rolle und äh Aber es funktioniert deshalb so gut, weil hier Themen zusammengekommen sind. Das war, glaube ich, auf der einen Seite auch fast ein Zufall. Und grundsätzlich sind wir jetzt in der schönen Situation aus dieser zufälligen Begegnung, wenn man denn davon sprechen kann, jetzt maximalen Erfolg zu holen und einfach auch für die Zukunft miteinander viel Spaß zu haben.

Marcel Hahne -: Was für ein schönes Schlusswort. Ja. Und daher vielen Dank nochmal und vielen Dank auch fürs Zuhören.

Bastian Siebers -: Dankeschön.