#13 - "Ein Unternehmen darf nicht stillstehen" - Heiner Gropper (Inhaber, Molkerei Gropper)

00:00:01: Intro: TOPSHELF, der Leadership-Podcast für Konsumgüter und Handel mit Dr. Marcel Hane und Florian Schmitz.

00:00:11: Marcel Hahne: Willkommen bei TOPSHELF, dem Podcast für FMCG Retail und all diejenigen, die an der Branche Spaß haben, zuzuhören. Wir sind heute bei feinstem Sonnenschein im wunderschönen Bayern. Und Florian, bitte erzähl uns doch mal. Wo sind wir? Wer ist heute unser Gast?

00:00:30: Florian Schmitz: Wir sprechen mit einer ganz bekannten Größe in der deutschen Molkerei-Industrie. Aus Verbrauchersicht kennt man ihn dann häufig nicht und den Firmennamen nicht. Wir sprechen heute mit Heiner Gropper. Herzlich willkommen. Heiner, schön, dass du da bist. Stell dich doch mal vor. Wer bist du? Was machst du? Was macht ihr?

00:00:48: Heiner Gropper: Ja, auch euch herzlich willkommen hier in Bissingen. Ich freue mich, dass ihr hier seid. Ich bin seit wenigen Wochen 60 Jahre alt.

00:00:58: Florian Schmitz: Herzlichen Glückwunsch, Nabil.

00:01:00: Heiner Gropper: Nicht dazu. Nicht dazu. Ich bin verheiratet, wir haben gemeinsam vier Kinder zwischen 14 und 21 Jahren, drei Mädchen, einen Sohn. Ich darf seit 35 Jahren jetzt die Geschicke dieses Unternehmens mitleiten und gestalten. Oder darf das Unternehmen gestalten, so möchte ich sagen. Ich kenne das Unternehmen noch mit 20 Mitarbeitern. In der Zwischenzeit sind es zwei große Standorte, einer hier in Bissingen, unsere Zentrale, und der andere mit einem Joint Venture gemeinsam mit Dr. Oetker in Moers. In beiden Standorten, etwa Bissingen 900, in Moers etwa 800 Menschen beschäftigt, Mitarbeiter beschäftigt. Und ja, ich habe nicht studiert, ich habe... ganz normale Realschule gemacht, habe eine Lehre gemacht und dann den Malgereimeister, habe ein Jahr in der Schweiz gearbeitet. Es gab viel kaltes Wasser in meinem Leben, in dem man trotzdem gut schwimmen lernte und viel Erfahrung sammeln durfte. Und bevor man sich umdreht, ist man 60 Jahre alt.

00:02:07: Marcel Hahne: Ich glaube, da springen wir gleich nochmal rein in das kalte Wasser, werden das nochmal eruieren. Frage spontan direkt am Anfang, was sind so gerade die Themen, die dich am meisten umtreiben im Unternehmen, im Markt oder auch persönlich?

00:02:23: Heiner Gropper: Also aktuell jetzt die letzten, ich bleibe mal bei den letzten zwei Jahren meinetwegen, ist es wirklich die große Volatilität der Märkte, auch diese geopolitischen Themen, die immer wieder starken Einfluss genau auf diese Volatilität nehmen und auch der Generationswechsel, der jetzt seit ein paar Jahren erstmalig Einzug hält bei uns im Unternehmen. Ich war das zuvor über Jahrzehnte nicht gewohnt. Ja, so wie man selbst älter wird, werden auch Mitarbeiter älter. Und das ist dann doch mit einem entsprechenden Change-Prozess verbunden fürs Unternehmen, für einen selbst. Und das sind so die Hauptthemen, die momentan mich immer wieder sehr stark beschäftigen und auch viel Zeit in Anspruch nehmen.

00:03:11: Florian Schmitz: Was merkst du im Generationswechsel? Was ändert sich auch in der Zusammenarbeit? Also wo musst du dich auch als Unternehmer, als Inhaber neu einstellen?

00:03:22: Heiner Gropper: Ja, ich denke, weil es hat nicht nur was mit dem Alter zu tun, es hat was einfach mit dem anderen Menschen zu tun. Jeder ist ein Individuum. Und wenn man über 30 Jahre mit einem Produktionstechnikgeschäft zusammenarbeitet und das gemeinsam durchlebt und erlebt hat. Es kommt ein Neuer, dann gilt es, sich auf den Neuen einzulassen. Und umgekehrt er sich auf mich. Und natürlich wird es nicht nochmal so eine lange Phase geben. Und der andere wird einfach anders sein. Und so ist es an vielen Stellen. Und dann ist es eine interessante Mixtur aus Erfahrung und aus Dynamik von jungen Leuten, die dazukommen, was aber auch wahnsinnig viel Spaß macht. Aber es ist auch gewissermaßen anstrengend, weil es muss sich wieder einruckeln, wie man so schön sagt. Die Menschen müssen sich... wieder zueinander finden, ergänzen. Die Schnittstellen klären sich neu. Und natürlich gab es bei uns schon im Unternehmen einen Change, auch vor sechs Jahren oder vor acht Jahren, als das Joint Venture begann, mit einem zweiten Standort 530 Kilometer entfernt. Das ist nochmal eine andere Hausnummer, wie wenn du zuvor einen Standort bezogen der Unternehmen entwickelst.

00:04:34: Florian Schmitz: Was hat sich da, also wir sprechen gleich... Da denke ich nochmal darüber, was hat sich verändert und was hat sich für dich als Persönlichkeit auch verändert. Aber wenn wir da gerade reingehen, wo musstest du deine Arbeitsweisen ändern in der Führung von zwei Standorten, die ziemlich weit voneinander entfernt liegen?

00:04:56: Heiner Gropper: Also man hat natürlich an dem Standort, an dem man täglich ist und das über Jahre und Jahrzehnte täglich war und ist, hinterlässt man eine kontinuierlichere und konsequentere Spur und seine DNA, die sich automatisch im Vorleben, im Unterbewusstsein auch auf Mitarbeiter mit überträgt. Wenn man an einen Standort kommt, gehen wir nach Moers. Das war ja der frühere Onken-Standort. Auch ein Privatunternehmer, der aufgrund mangelnder Nachfolge damals an die Firma Oetker verkauft hat. Das heißt also, erster Gesellschafter Onken, dann kommt ein Gesellschafter Oetker und dann kommt plötzlich ein dritter Gesellschafter Gropper in so einen Joint Venture rein. Das heißt also auch ja nochmalig ein Stück jeweiliger Kulturwechsel. Und den gilt es erstmal anzugehen. Also das ist nicht... Gropper 30 Jahre am Stück Gropper oder ich sage mal 100 Jahre fast am Stück Gropper. Wir werden 2029 100 Jahre alt. Also ich darf es in der dritten Generation jetzt machen. Und dann kommt bei einer Unternehmen rein, das einfach eine eigene Geschichte hat. Und damit gilt es umzugehen. Das Thema Führung in Form von den Menschen vertrauen, die es an den entsprechenden Stellen tun, das ist letztendlich wiederum das Gleiche.

00:06:19: Florian Schmitz: Wahrscheinlich ja auch gewachsen über die...

00:06:21: Heiner Gropper: Genau, es ist hier gewachsen und in dem anderen Gebilde hat es sich gezeigt, nach anderthalb Jahren, es muss auch jemand den Hut aufhaben. Das heißt, wir haben im Jahr 2020 die operative Führung übernommen, sprich den Driver Seat übernommen und führen dieses Unternehmen heute wie unser eigenes. Das ist ja wirklich zwei Gesellschafter. Und da ist es halt... Der Punkt, dass jemand entscheiden muss, wo es lang geht. Und das ist passiert. Und natürlich kommt dann dieses Thema mit Kultur und wie man eben dann miteinander umgeht und wie man auch seine eigene Kultur, die Kultur des Hauses Gropper, implementiert. Wie man die beiden Unternehmen zusammenführt, wie man sie verzahnt und wie man sie bestmöglichst wirksam sein lässt. Also diese beiden Welten.

00:07:15: Marcel Hahne: Habt ihr da auch geschaut? wenn ihr die andere Kultur dort am Standort auch kennengelernt habt, habt ihr gesagt, vielleicht sind da auch Elemente drin, die wirklich gut sind und die wir auch dann hier an den Standort nach Bissingen übernehmen? Sodass so ein Learning in beide Richtungen stattfindet?

00:07:28: Heiner Gropper: Ja, das ist sogar ganz wichtig. Also das ist wirklich ein ganz wichtiger Punkt, den du da ansprichst, Marcel. Sonst kommt dieses Oberlehrer-Syndrom. Es kommt immer der aus dem Süden und es kommt immer der, der jetzt... den Standort zwar führt und der weiß es immer besser. Schwierig ist es natürlich, wenn der Standort, der hier die Führung mit übernimmt, in Form von einem gewissen Benchmarking und wenn es nun mal der gleiche Betrieb ist, also beides Molkereibetriebe, die ähnliche Sortimente herstellen, dass man dieses Benchmarking ja aufführt. Und wenn hier das Benchmarking von dort aus kommt, dann nimmt man natürlich das sehr oft als die Orientierung her. Das ist aber trotzdem möglich, dass man sagt, hier gibt es genauso gute Themen, wie man sich auf Themen vorbereitet oder wie man mit den Themen kommunikativ vielleicht umgeht. Und da sind viele Aspekte da gewesen, die man eben über diesen Personalaustausch, also es waren nicht nur unsere Leute oben, sondern es waren die Leute von Mörs auch bei uns. Und das ist heute noch so. Und man kann nicht nur vom Guten was lernen, man kann vom Schlechten was lernen. Es ist immer die Frage, was nimmt man mit? Was ist das

00:08:45: Florian Schmitz: Gute? Du hast ja gesagt, du hast den Betrieb übernommen mit 20 Leuten und jetzt seid ihr 1.800?

00:08:54: Heiner Gropper: 1.800, 1.750 ungefähr.

00:09:00: Florian Schmitz: Da ist ja irgendwas passiert in den letzten 35 Jahren. Was waren die großen Meilensteine? Was waren die Wachstumsmomente oder die Entwicklungsmomente?

00:09:11: Heiner Gropper: Wo fängt man da an und wo hört man auf? Also ich habe ihn nicht übernommen mit 20 Mitarbeitern. Ich kenne ihn noch mit 20 Mitarbeitern. Ich bin 1991 nach Hause gekommen, damals als junger Mark Reimeister. War 25 Jahre alt. Witzigerweise war mein Vater damals 60. Und da hat dieser Generationswechsel dann begonnen, sag ich mal, stattzufinden. Über einen Zeitraum von etwa 10 Jahren. Intensiv von 5 Jahren. In dieser Zeit ist dieser Neubau entstanden, wo wir jetzt sitzen. Also wir sind jetzt genau 30 Jahre in diesem Jahr hier. Wenn ich das dann zurückrechne, 1996 war ich 30, 1991 bin ich nach Hause gekommen, 25. Mit dem Neubau hat mein Vater einen deutlichen Schritt zurück gemacht. Also das war dann nicht mehr ganz seine Welt. Und dann nochmal fünf Jahre später hat er eigentlich dann, ja, letztendlich dann auch losgelassen. Und was ist passiert? Was waren die Meilensteine? Also die Meilensteine waren, dass man sich doch, wenn man jetzt mal zurückblickt, bestimmt zwei- oder dreimal immer wieder neu erfinden musste. Also wir sind hier eingezogen. Mit der Prämisse, der alte Betrieb war restlos überfahren in Form der Kapazitäten und zu klein geworden. Und man hat mit Glasmehrwegsystemen hier einen Betrieb geschaffen, genauso wie der alten, aber einfach. Man konnte aus dem Vollen schöpfen. Wir haben die Kapazitäten mehr wie verdoppelt und hatten auch Raum geschaffen für neue Kategorien oder für neue Systeme. Und als wir eingezogen waren, war das Thema Glasmehrweg so am Höhepunkt und es ging von da ab, bergab. Also das ist kein gutes Gefühl, wenn Sie als junger Mann, der gar nicht weiß, was 30 Millionen Euro sind, so viel haben wir im ersten Bauabschnitt investiert und man verschuldet sich und ist voller Euphorie. Und ich war es einfach deswegen auch, weil ich es so kannte von Anfang an meines Arbeitslebens, dass es eigentlich bergauf ging und dass wir Erfolg hatten und deswegen habe ich nie darüber nachgedacht, dass das irgendwie scheitern könnte. Und plötzlich ziehen da dunkle Wolken auf und es kommt ein grüner Punkt und es kommt Geiz ist geil und keiner mehr will die Pfandflaschen zurücktragen und man sieht die Zahlen nach unten gehen, obwohl wir jetzt eigentlich zum ersten Mal könnten. Und so gab es dann diesen Glasumsatz, sage ich und schreibe, zehn oder elf Jahre später nicht mehr. Also 2007 haben wir die letzte Glasanlage abgebaut und in der Zeit ist genau, findet jetzt genau dieses erstmalige oder das zweite Mal, muss man fast schon sagen, vorher war ja. Das ist eine ganz regionale, kleine Molkerei. Dann kam Glas und dann kamen wieder die Einwegprodukte. Dann hat man wieder Joko den Becher produziert. Dann kam der Weg, überhaupt mal selbst zu verkaufen. Also selbst den Kontakt zum Handel zu suchen. Ach,

00:12:00: Florian Schmitz: das kam erst dann?

00:12:01: Heiner Gropper: Ja, weil das zuvor mit diesem Glas, das habe ich vergessen zu erzählen, aufgebaut war auf einem B2B-Geschäftsbereich. Das heißt, wir haben für namhafte Marken... Ich nenne mal die namhaftesten, Mainz-Stefan und Landliebe. Und dann unter anderem verschiedenste bayerische Regionalmarken, unter deren Label Milch abgefüllt. Und damals war die Regionalität, die Stärke der Regionalität der Milch noch ganz anders im Fokus gestanden. Und als das zu Ende ging, hat man gesagt, wenn wir jetzt andere Produkte machen, dann müssen wir selber zum Handel. Und so kam dann der Weg hin zu Deller und zu Käfer. Wir haben die Marke Deller erworben, das war eine Basismarke in München. unter der Marke Käfer Feinkost München in der Lizenz produziert. Und so gab es die ersten Handelskontakte. Und über die ersten Handelskontakte kamen wir zur Handelsmarke. Und dann findet erneut dieses Sich-Erfinden statt. Und dieser Handelsmarkenspezialist, der wir heute sind, den man uns heute nennt, oder wie man uns heute kennt, das sind wir nicht über Nacht gewesen. Zudem haben wir uns entwickelt. Und hingearbeitet und ich denke auch, dass wir uns die Kompetenz dorthin erarbeitet haben.

00:13:12: Marcel Hahne: Ich muss nochmal einmal zurückspulen ein bisschen. Wie war das denn damals für dich? Also stell mir vor, du übernimmst jetzt das Ruder, investierst diesen Betrag von 30 Millionen. Vater ist dann so langsam aus dem Unternehmen raus und dann gehen die Absätze erstmal runter. Ist da nicht der Punkt, dass ganz viele der Mitarbeitenden auch sagen, die immer noch einen engen Kontakt zum Vater haben, gucken wir mal, was der Filius da macht. Kann das so richtig sein? Wie hast du das verkraftet? Wie hast du dir das Standing dann aufgebaut?

00:13:41: Heiner Gropper: Ich glaube, also ganz ehrlich, ich habe es nie so empfunden, dass man da auf mich schaut und sagt, was hat der Filius da gemacht? Weil natürlich, wäre es schief gegangen, hätte jeder gesagt, hat man sich wohl übernommen oder hat sich der Filius übernommen oder die Familie, wie auch immer. Aber der Gedanke, das ist jetzt wieder das Positive, der war nicht da. Es ging eigentlich, natürlich gab es da mal eine Sorge zwischendurch. Aber es war immer nach vorne. blickend in Chancen gedacht und in was tun wir jetzt. Es muss was passieren. Nicht eine Verharrung und ein Nicht-Abwarten und vielleicht kommt es nochmal und was wird schon hoffentlich irgendwann besser werden und hoffen. Sondern nein, es muss was passieren. Wir fangen jetzt an, wieder einen Joghurt abzufüllen in den Becher. Wir gehen wieder ganz normal in eine ganz einfache Milchtüte. Und so kam dann irgendwann auch der ganz, ganz wichtige Schritt. Das war das Jahr 2000 und... als damals Müller uns über Nacht die Verträge gekündigt hat mit Weinstephan. Warum? Weil er die ersten Handelsmarkenprodukte gemacht hat, die ihn betroffen haben. Das war eine ganz interessante Geschichte. Das war dann eigentlich auch so ein Einschnitt, weil dann sind nochmal ganz erhebliche Anteile vom Umsatz weggebrochen. Und dann ist aber auch hier über Nacht, habe ich dann damals entschieden, dass wir eine Anlage rausnehmen. Und mein Vater hat damals auch noch gelebt, gemeinsam eigentlich. Wir nehmen eine Anlage raus und gehen in eine ganz neue Technologie, nämlich in die PET-Flaschen. Also aus dem Risiko hinein in die Chance. Und dieses positive Denken und auch dieses Stück weit Urvertrauen zu haben. Wir kriegen es irgendwie hin und es wird dabei was entstehen. Das war ein ganz wichtiger Wegbegleiter. Und auch die Kunden zu finden, also das ist damals ein ganz entscheidender Punkt, auch Lidl gewesen, der uns gefragt hat, ob wir das können. Und wir haben überhaupt keine Sekunde daran gezwungen, dass wir es nicht können. Wir haben es noch nicht gemacht gehabt.

00:15:42: Marcel Hahne: Das ist ein Optimismus.

00:15:44: Heiner Gropper: Und so ist es entstanden. Und das sind tatsächlich Meilensteine. Dieser Einstieg ins PET-Geschäft war ein Meilenstein, der Einstieg ins Einweggeschäft. Aber schon natürlich aus einem gewissen Zwang heraus. Das war eine Mischung aus Reaktion und Aktion. Und wenn ein Geschäft wegbricht, wir sind eingezogen mit 50 Millionen Euro. Ich würde sagen, ja, 100 Millionen waren es damals, 50 Millionen Euro Umsatz. Und diesen Umsatz gab es eben 11 Jahre später nicht mehr.

00:16:18: Florian Schmitz: Du hast vorhin gesagt, ihr seid eingestiegen in das Private-Label-Geschäft und ihr habt euch diesen Ruf erarbeitet, das Handelsmarkenspezialisten. Das Geschäft hat sich ja auch verändert über die letzte Dekade. Was würdest du sagen, hat damals einen guten, oder was hat euch ausgezeichnet als Private-Label-Hersteller und was will der Handel heute von euch als Kompetenz haben?

00:16:40: Heiner Gropper: Ich glaube, der Handel will immer noch das Gleiche. Er will erstens mal zuverlässig und schnell bedient werden. Und er will vor allem auch differenziert bedient werden, am liebsten immer mit seinem individuellen Schleifchen. Und das heißt, er will innovative, flexible, agile Unternehmen, die bereit sind, auch zu investieren. und die die Performance und die Leistung, die PS auf die Straße bringen. Und das glaube ich, das war immer so. Und da gibt es unterschiedliche Perioden in jedem Unternehmen, wo es vielleicht mal besser, schlechter, schneller, wie auch immer geht. Aber ich glaube, das ist das, was uns getrieben hat, da selbst immer, ich sage es mal in meiner Fußballersprache, in der Champions League zu spielen. Also wirklich den Anspruch zu haben, da ganz oben mitzuspielen in Form von... Haben wir das richtige Gespür für den Markt? Haben wir die richtigen Produkte? Sind wir im Trend? Was passiert in Amerika? Was passiert in England? Was passiert in Holland? Was können wir dem Handel zeigen? Was können wir umsetzen? Was können wir sofort umsetzen? Was können wir morgen umsetzen? Und auch mutig sein. Also in Themen hineingehen, wo man vielleicht manchmal auch zu früh dran war. Aber wenn man das über einen längeren Zeitraum immer wieder tut und schafft, dann ist genau das die Marke, die einen dann auszeichnet. Das heißt, Er ist wieder dabei. Er ist wieder der Erste. Er weiß, was er tut. Wenn er es macht, macht er es richtig. Und ja, das ist so ein bisschen, glaube ich, das, worauf wir heute auch stolz sein können, dass uns der Handel durchaus so warnt.

00:18:19: Florian Schmitz: Weil du sagst, dieses auch Innovation in den Handel bringen. Wir hatten im letzten Monat die Folge, das Gespräch mit dem Professor Deming und er beschreibt Innovation als einen Eisberg und dass viele Unternehmen sich nur die Spitze des Eisberges anschauen und das ist das Risiko. Und deswegen alles, was diesen ganzen Unterbau scheuen, also eben nicht ins Risiko gehen. Wie würdest du das als Unternehmer bewerten oder was macht Gropper da auch aus?

00:18:44: Heiner Gropper: Man muss vielleicht die Frage besser verstehen, was heißt nicht ins Risiko gehen und was ist die Spitze des Eisbergs einer Innovation und was ist die tatsächliche, was ist eine echte Innovation? Fragezeichen. Bleiben wir mal beim Thema, jüngst gehen wir vier, fünf Jahre zurück. Ich glaube, so lange dürfte jetzt der Trend anhalten, vielleicht auch sechs, als der ganze Proteinmarkt am Entstehen war. Und da kann man natürlich sagen, man lässt sich von irgendjemandem irgendeine Mischung geben und produziert dann was. Oder man geht auch in die Investition und man schaut sich die Eiweißseite genauer an und sagt, wie gehe ich mit dem Rohstoff Milch um und was kann ich selber leisten und wie steige ich in die Technologie ein. Oder nehme ich dann diese Innovation Proteinmarkt so wahr, dass ich für mich was daraus weiterentwickele in unterschiedlichen Kategorien. Es gibt Dessert, es gibt Drinks, es gibt Joghurt und so weiter. Das heißt, man kann in die Entwicklung weiter einsteigen, man kann in die Technologie weiter einsteigen. Das ist jetzt, so habe ich die Frage verstanden, dass der Tiefgang hinter einer Innovation, gerade in so einem Trend wie Protein, dann... ein solcher sein kann. Und dann sind plötzlich ganz gravierende Folgen vorhanden. Und das ist zum Beispiel auch wieder was, ich habe gesagt, mehrfach neu erfinden. Wir sind in dem Markt stark tätig und haben heute einen Umsatzanteil, der wird, ich würde mal sagen, über ein Viertel schon hinausgehen, was es vor fünf oder sechs Jahren nicht gab. Also auch den Mut gilt es zu haben, es zu tun und nicht zu glauben, vielleicht geht es auch wieder weg. Was machen wir denn dann? Weil da entsteht ja Technologie dafür, da steht Kapazität dafür. Da entstehen Themen, die hatten wir am Anfang gar nicht auf dem Schirm, wie zum Beispiel ganz komplett neue Abwasseranforderungen, weil sie einfach ganz andere Reinigungsanforderungen haben und plötzlich im Infrastrukturbereich auch massiv was tun müssen. Und das ja immer im Voraus oder parallel oder schnellstmöglich, um dann eben, wenn so ein Markt... in der Form wächst, wie es tut, mithalten zu können.

00:20:53: Florian Schmitz: Und das ist ja eigentlich genau die Frage. Also was gibt dir in solchen Momenten den Mut, auch in so einen Trend einzusteigen? Und du hast ja die ganze Investitionskette beschrieben. Das ist ja doch ein enormes Risiko, dass man im Zweifel eingeht.

00:21:08: Heiner Gropper: Ich kann es dir nicht beantworten, was mir persönlich den Mut gibt. Ich muss etwas schmunzeln in mir. Ich ertappe mich jetzt die letzten Wochen. dabei, dass wir gerade wirklich in einer Turbo-Geschwindigkeit an Projekte rangehen und an Investitionsgrößen rangehen, die unser Unternehmen in der Form noch gar nicht gesehen hat. Und manchmal frage ich mich auch, was treibt dich an und warum machst du es in der Selbstverständlichkeit? Und ich glaube, die Frage ist einfach, dass ich es... gar nicht in Frage. Es ist eine Notwendigkeit und wenn die Notwendigkeit gegeben ist und ich bin von der Notwendigkeit überzeugt, dann gilt es das zu tun und nicht darüber zu reden. Also die Notwendigkeit bedeutet auch, ich glaube daran. Und wenn ich sage, das ist notwendig und ich glaube daran, dann muss man es machen. Und alles andere kommt dann im zweiten Step von alleine. Das klingt jetzt ein bisschen einfach, aber es ist... Grundmuster.

00:22:08: Marcel Hahne: Ist das für euch auch ein gelebter Wettbewerbsvorteil, dass ihr sagt, ja, wir können uns von den Großen differenzieren in dem Punkt, dass wir einfach näheren Kontakt zum Handel haben, schneller und flexibler agieren können. Du hast das den vorherigen Podcast schon angesprochen mit Professor Demming, haben wir sehr stark diskutiert, auch über den Bereich Handelsmarke, während die großen Konzerne diskutieren, sind die schnellen Handelsmarkenlieferanten schon da. Ist das was, was ihr auch so seht?

00:22:35: Heiner Gropper: Ja, ich glaube, dass das schon vielleicht ein Pluspunkt oder eine Stärke ist, dass wir entscheidungsfreudig sind. Also das ist ein wichtiger Punkt. Und dass da Konzerne mit vielen, vielen Gremien ganz andere Regularien haben und auch vielleicht noch ein Vorteil in einem inhabergeführten Unternehmen, das hat jetzt mit meiner Person nichts zu tun, aber in dem Moment, wo der Inhaber... und Gesellschafter mit operativ an der Front tätig ist, ist natürlich ein Entscheidungsprozess ein einfacher und einfacher ein kürzerer, wie wenn Gesellschafter vielleicht komplett außen sind und ein Management mit unterschiedlichen Hierarchien und unterschiedlichen Befugnissen sich erst finden muss, um den gesamten Prozess zu durchlaufen und den auch noch zu belegen und zu beweisen und zu... Da passiert vielleicht in einem inhabergeführten Unternehmen doch das eine oder andere mehr intuitiv.

00:23:37: Marcel Hahne: Seht ihr denn Innovation eher als Push oder Pull oder ist es so ein bisschen beides? Also entwickelt ihr es selber und sagt, wir gehen dann auf den Handel zu oder ist das eher so in der Kooperation oder Handel sagt, in die Richtung soll es gehen? Lieber Heiner Gropper, könnt ihr da was entwickeln?

00:23:52: Heiner Gropper: Ich würde sagen, ich sehe beides. Aber in den letzten... 10 Jahre lang waren wir da extrem Treiber. Wo wir die Themen aufgezeigt haben und auch konzeptionell mit dem Handel dahingehend gearbeitet haben und die Themen entwickelt und vorgestellt haben. Oder die Marke der Treiber war und wir waren dann eben schnell. Jetzt kommt dieses MeToo-Thema und dieses Ihr macht nur nach. Manchmal braucht es die Marke als den Treiber, das ist so. Also es kann nicht immer die Handelsmarke die Pace vorgeben, das ist gar nicht möglich. Und deswegen gibt es ja auch heute, ich hatte mal vor vielen Jahren den CEO von EMI gesagt, es ist unheimlich schwer überhaupt in Deutschland noch zu innovieren, weil die Handelsmarke so schnell ist, dass sie entweder gleichzeitig da sind oder drei Monate später und dann sofort die Reiberei und die Preisfokussiererei beginnt. dann wird es noch schwieriger für die Marke, entsprechende Preisabstände entsprechend darzustellen. Und da ist bestimmt was dran. Ich meine, wir haben in Deutschland, Deutschland ist glaube ich das Land in Europa mit der größten Verkaufsfläche pro Kopf. Und dementsprechend herrscht entsprechender Wettbewerb um den Kunden. Und gehen wir in den weißen Markt, das war es vor kurzem in der LZ so eindrücklich gestanden, die letzten zehn Jahre 50 Prozent gewachsen, die Handelsmarke um 68 Prozent. Das drückt ja schon was aus. Also insgesamt sind wir in einer total spannenden Kategorie unterwegs. Extrem dynamisch, extrem innovativ, im gesamten Ernährungsportfolio momentan ganz weit oben mit dabei und deswegen ist es so spannend, wie es ist.

00:25:42: Marcel Hahne: Hat sich das Image von Handelsmarke geändert über die letzten Jahre? Also mit dem Wachstum vielleicht auch? Oder war das eher ökonomisch getrieben?

00:25:50: Heiner Gropper: Unabdingbar. Also nichts hat das mit Gropper gar nichts zu tun. Der Verbraucher hat sich weiterentwickelt. Die Qualitäten der Handelsmarke haben einfach über die letzten 20 Jahre immer mehr performt. Früher war ja die Handelsmarke öfter mal das Schmuddelkind und im Regal unten. Ich denke auch an Leute, die bei Edeka waren, die dann das Ganze komplett neu inszeniert haben. Die gesagt haben, und jetzt ist die Handelsmarke... ein ganz wesentlicher Bestandteil in unserem Sortiment und entsprechend richtig positioniert und dann sogar mit einer Dreistufigkeit die Handelsmarken ins Leben gerufen haben. Und im ganz normalen Basisbereich, bei den Milchprodukten zum Beispiel, ich glaube bei einer 30-prozentigen Sahne oder bei einer deutschen Markenbutter oder bei der berühmten Ein-Liter-Milch ist der Verbraucher längst dazu übergegangen. Um da sehr, sehr oft der Handelsmarke den Vorzug zu lassen, meistens oder sehr oft ist sie noch besser aufgeladen. Denkt man an Haltungsformen und all diese Themen, die die Handelsmarke viel früher aufgegriffen hat. Wir waren 2017 die Ersten, die in dem Thema Tierschutz einstören und Tierschutz zwei stören mit Weidemilch und dergleichen hier. Pioniersarbeit geleistet haben, also auch auf der Erzeugerseite.

00:27:16: Marcel Hahne: Braucht man Marke noch im Bereich Commodities? Also den ein Liter Milch? Man sieht es nicht, aber er grinst.

00:27:26: Heiner Gropper: Nein, es sind einfach Fragen, die man nicht mit Ja oder Nein beantworten kann. Das wissen Sie selber besser. Oder Marcel, das weißt du selber besser. Marke ist Emotion. Und ich nehme da immer gerne das Beispiel Weinstefan her. Wir waren jahrelang Co-Packer für Weinstefan. Ich habe mich mit der Marke mal sehr, sehr stark identifiziert. Da hieß das noch staatliche Molkerei Weinstefan. Und da war ja unheimlich viel Gefühl und Emotion dahinter. Und ich würde sagen, das ist auch heute noch so, diese blaue Packung. Und das ist etwas, was man nicht unbedingt sofort eins zu eins bewerten kann. Genauso wie die Butterprägung. Das ist vielleicht bei manchen anderen Marken anders. Aber Marke ist Marke und Marke wird immer Berechtigung und Bedeutung haben. Und ich hoffe, dass es sie auch immer geben wird. Ich bin auch jemand, der Marke durchaus liebt. Ich habe auch selber keine.

00:28:25: Florian Schmitz: War das nicht mal eine Überlegung, auch verbunden mit der Frage, weil viele, gerade Marken, haben ja häufig... ein bisschen Sorge vor dem Private-Label-Geschäft, zu sehr in eine strukturelle Abhängigkeit vom Handel zu geraten. Und jetzt könnte man so aus der Außensicht sagen, ja gut, die Abhängigkeit ist quasi 100%. Also da das Portfolio zu diversifizieren, ist ja auch dann auch eine Unternehmensfrage, aber auch eine emotionale Frage.

00:28:54: Heiner Gropper: Ja, ist eine emotionale Frage. Die war es immer wieder. Die taucht auch immer wieder auf. Und trotzdem, ich kann mich noch gut an einen... Einkaufsleiter der REWE, er lebt leider nicht mehr, der Trauzettel, der mir damals sagte, fokussieren Sie sich drauf und machen Sie das professionell und richtig. Und ich glaube, der Weg war der richtige, dass wir den Weg so gegangen sind, weil wenn man, ich sag's mal, einen Tag aus und nicht nur Tag, sondern auch nachts Handelsmarke denkt, dann lebt man sie auch. Und das ist ein Punkt, man kann nicht vormittags Handelsmarke denken und nachmittags mit aller gleichen Leidenschaft die Marke. Deswegen finde ich es toll, es gibt ja einige Unternehmen, die das perfekt darstellen, dass diese Organisationen in der Regel auch professionell getrennt werden. Das wäre dann dringend notwendig. Das sind die Themen, die wir schon immer wieder andenken und durchdenken und vielleicht haben wir bisher noch nie die Muße und die Zeit gefunden. Zutrauen, glaube ich, wird man es uns vielleicht schon, weil wie oft haben wir schon Marken und Produkte kreiert, die jetzt über Jahre und vielleicht sogar Jahrzehnte schon im Regal stehen, auch Ertragsprodukte, die da entstanden sind. Aber jetzt vielleicht noch einen Satz zur Abhängigkeit. Ich glaube, das ist wieder, wie man drauf schaut, ist das Glas halb voll oder halb leer? Ja, wir sind abhängig an verschiedenen Stellen. Ja, die Händler sind viel, viel größer. Also brauchen wir gar nicht reden, das ist nicht unbedingt Augenhöhe. Es sind ja auch nur noch wenige. Aber die brauchen uns auch. Wir brauchen sie mehr. Wir müssen uns morgen aufs Neue wieder anstrengen. Und wenn wir einen guten Job machen, In Form von Qualität, in Form von Preise, in Form von Leistungen, in Form von Lieferzuverlässigkeit, Verbindlichkeit. Warum sollen sie uns denn nicht nehmen?

00:30:40: Florian Schmitz: Man merkt, so ein Motiv in diesem Gespräch ist ja eigentlich, du darfst nie stillstehen. Also du musst immer aktiv bleiben, du musst immer schauen, was ist morgen, was ist das Nächste. Und das ist ja auch, würde ich sagen, der rote Faden deiner Persönlichkeit, oder?

00:30:52: Heiner Gropper: Ja, absolut richtig, Herr Kahn. Manchmal ist man, man kann es jetzt negativ ausdrücken und sagen, du bist ein Getriebener. Du kommst gar nicht zur Ruhe, es reicht nie. Du kannst dich, es reicht nie ist eigentlich ein furchtbarer Satz, aber ich habe diese Empfindung oft in meinem Leben gehabt. Aber es treibt einen natürlich, das ist so ein Motor, der einen unheimlich antreibt und auch zu Leistungen treibt, die dann vielleicht manchmal einfach eben dorthin führen, wo sie uns hingeführt haben. Hat immer zwei Seiten.

00:31:28: Marcel Hahne: Wir haben häufig gehört von vielen, mit denen wir gesprochen haben, es ist eine gesunde Unzufriedenheit mit dem Status Quo, der immer wieder antreibt, gerade Unternehmer.

00:31:37: Heiner Gropper: Ja, wann ist der Unternehmer zufrieden? Wann kann er nochmals optimieren? Wann kann er noch mal einen Prozess verbessern? Das ist schon eine Erkenntnis, glaube ich, die ich als Unternehmer gewinnen durfte, auch in Verbindung mit Menschen, was für mich sowieso mit das Wichtigste ist. im Unternehmen, das ist der wichtigste Bestandteil im Unternehmen, die Menschen, dass in einem Unternehmen, das Unternehmen an sich nicht zum Stillstand kommen darf. Also ein Unternehmen muss in Bewegung sein und ein Unternehmen muss sich entwickeln. Da kann es mal eine Seitwärtsbewegung geben, okay, das ist alles okay. Aber unterm Strich braucht es eine Entwicklung.

00:32:18: Florian Schmitz: Ist Entwicklung gleich Wachstum?

00:32:20: Heiner Gropper: Ja, wollte ich gerade sagen. Qualifikation dabei, es ist aber auch letztendlich unterm Strich Wachstum dabei. Ich glaube, ohne diese Kurve, die in einem gewissen Maß nach oben zeigt, geht es nicht. Und dieses Thema Wachstum, dieses Thema Entwicklung wird dafür Sorge tragen, dass sich auch die Menschen entwickeln können, dass man den Menschen Perspektive bieten kann, dass die Menschen Lust haben der nächsten Herausforderung. in die Augen zu schauen und über sich hinaus zu wachsen. Und du musst ja dann über dich hinaus wachsen dürfen. Und das Unternehmen muss dir die Möglichkeit bieten, den nächsten Schritt zu gehen, weil du jetzt diese Technikumsanlage brauchst und der Unternehmer nicht Nein sagt, weil er nicht sagt, das ist viel zu teuer, für was brauchst du das? Nein, mach's. Und mit der Anlage kannst du den nächsten Schritt gehen. Und so kann man in den Vertrieb hineingehen, in die Technik hineingehen, in den Einkauf gehen. Und dazu braucht es aber halt auch Größenordnungen. Ich konnte das Unternehmen jetzt mit einer Milliarde oder mit 200 Millionen nicht so führen wie jetzt mit einer Milliarde. Das ist was, wo mit einer gewissen Dynamik sich das Unternehmen dann ja auch selbst entwickelt mit den Menschen, mit den Abteilungen. Ich glaube, irgendwann eine Phase, da gab es neben mir fünf Bereichsleiter und ich als Geschäftsführer. Und heute gibt es fünf Menschen in der Geschäftsführung und 20 Bereichsleiter. Und dementsprechend kommt ja eine ganz andere Qualität. von diesen Exzellenzen und von den Expertisen rein, die diese Mitarbeiter und Menschen mitbringen.

00:33:52: Florian Schmitz: Du hast ganz am Anfang gefragt, was sind so die Themen, die dich beschäftigen im Moment und dann hast du das Thema Nachfolge genannt. Und das ist ja dann für dich als Unternehmer ein nächster Entwicklungsschritt und natürlich auch für euch als Organisation ein nächster Entwicklungsschritt. Also wo stehst du in deinen Gedanken dann?

00:34:09: Heiner Gropper: Ja, ich habe bei meiner Vorstellung die Zahl 60 kurz in den Mund genommen. Und das ist nun mal so, dass immer mit dem Beginn einer neuen Dekade vielleicht sich die Sichtweise wieder auch erneut ein bisschen justiert. Und ein Stück weit wird einem trotz allem eine gewisse Endlichkeit mit 60 anders vor Augen geführt nach 35 Jahren, wie vielleicht mit 25, wo man anfängt. Das ist mal ganz extrem auszudrücken. Und wo steht man? Natürlich, ich habe gesagt, vier Kinder von 14 bis 21. kann man sagen, zu jung. Die sind jetzt eigentlich alle so, also die Maria ist noch in der 10. Klasse und kommt in die 10. Klasse, Entschuldigung. Und unsere anderen sind jetzt, zwei sind im Berufsleben, die Emilia macht jetzt Abitur, nächste Woche geht's los. Da ist es einfach noch zu früh, aber die Orientierung findet statt und am Ende werden die jetzt sich ausprobieren müssen und werden schauen müssen, möchte ich das vielleicht mal oder möchte ich das nicht. Und es ist einfach jetzt noch zu früh zu sagen, ob das in die Richtung geht. Kann man das vorstellen? Da muss man auch Vertrauen zu sich selber haben, weil das ist wieder mit dem Vorleben und der DNA. Also mit allen Minuszeichen, aber auch mit allen Pluszeichen. Die Erziehung hat ja stattgefunden in Form vom Vorleben, in Form von Unterbewusstsein. Und da ist mit Sicherheit einiges veranlagt oder vieles veranlagt. Und wer von unseren Kindern was draus macht, in welchem Bereich, ob Medizin oder Landwirtschaft oder vielleicht auch Molkerei, wir werden sehen.

00:35:57: Florian Schmitz: Man möchte ja auch für seine Kinder, dass die sich so entfalten können, wie sie es wollen. Und gleichzeitig hat man ja irgendwie als Unternehmer eine Vorstellung, wie die Firma aussehen soll in 50 Jahren. Unser Gründer hat zum Beispiel immer gesagt, der hatte keinen natürlichen Nachkommen. Ihm war aber immer wichtig, dass die Firma unabhängig bleibt. Sie sollte nie irgendwo verkauft werden, als Boutique weiterlaufen. Und dann hat er die Stiftung gegründet, mit dem Zweck, die Firma freizuhalten. Gibt es da Werte, wenn du so in die Zukunft schaust, was ist dir wichtig für Koppe als Firma?

00:36:31: Heiner Gropper: Ja, wir haben auch so eine Strategie, die wir uns eigentlich auferlegen. Wir sagen da mal 1, 3, 7 dazu. Also heißt, was ist im nächsten Jahr, was ist in drei Jahren, was ist in sieben Jahren? Also das rolliert natürlich nach vorne. Und so im großen weiten Bogen steht natürlich, dass das Unternehmen ein unabhängiges kundenfokussiertes, marktzentriertes Unternehmen bleiben soll. Und wenn man sagt unabhängig, dann wäre es natürlich auch schön, wenn es ein unabhängiges Familienunternehmen bleiben soll und darf, oder bleiben darf, aber das wird sich zeigen. Also es ist heute ein Familienunternehmen. Ich weiß nicht, ob ich den Weg in eine Stiftung gehen würde oder wollte. Wichtig ist erstmal die Unabhängigkeit in Form, welche Risiken geht man ein, wie führt man das Unternehmen in die Zukunft, auch unabhängig von meiner Person. Das heißt ein professionelles Management, das ja heute auch vorhanden ist und das sehr wohl weiß, wie Gropper tickt, wie der Markt tickt und das ist eigentlich mein Ansinnen zu sagen, dass Muss unabhängig von meiner Person am Ende des Tages sein, auch wenn ich weiß, dass meine Person heute natürlich einen entsprechenden Einfluss hat. Und wenn dann das Glück dazu kommen sollte, dass da aus der Familie irgendjemand sich berufen fühlt und auch die Fähigkeit hat, hier operativ einzusteigen mit dem Engagement, auch mit der Mühe, die das kostet, dann ist das für das Unternehmen wahrscheinlich nochmal ein Mehrwert, weil einfach... Und das ist einfach so, dann wird es nochmals anders gelebt. Aber nicht unbedingt mit einem Muss. Es gibt heute mehrere oder viele Familienunternehmen, wo die Familienmitglieder vielleicht eher in der Gesellschaft der Rolle sind. Aber ich würde mich freuen, ich muss das ehrlich zugeben, wenn es so käme, aber da darf kein Zwang oder kein gar nichts dahinterstehen, sondern wie Sie haben es vorhin gesagt, ich glaube, die Kinder oder die dann. Erwachsenen, die dann später mal in ihrem Leben, ihr Leben leben, die müssen in erster Linie das machen, wo sie, dass sie zufrieden sind und dass ihnen gut geht dabei. Und wenn das der Fall ist und das dann Spaß macht, dann sollte es vielleicht auch Erfolg kommen. Man darf nicht mit Zwang entstehen oder nicht in eine Rolle hineinkommen, nur weil man irgendwann zufällig den Namen halt bekommen hat.

00:39:00: Marcel Hahne: Bevor wir jetzt noch weiter im Bereich Generationenwechsel hier sprechen, sprechen, denn noch sehe ich hier ganz, ganz viel Energie. Vielleicht nochmal einen kurzen Schränk. Vielleicht zu viel.

00:39:15: Florian Schmitz: Ja, man merkt dich schon im Unternehmen. Das wäre ja auch sicher eine Frage in deiner eigenen Entwicklung. Also du bist ja schon jemand, der sehr präsent im Unternehmen ist, der einen großen Einfluss hat. Wo sind so Momente, wo du sagst, da muss ich mich, da habe ich angefangen mich mehr zurückzuziehen. Es gibt Bereiche, wo ich andere einfach machen lasse. Wie erkennt man als Unternehmer seine eigenen Grenzen? Das ist eigentlich die Frage. Und wo ignoriert man sie auch manchmal?

00:39:45: Heiner Gropper: Schwere Fragen.

00:39:46: Florian Schmitz: Gute Fragen. Wie man fragt, ja.

00:39:49: Heiner Gropper: Nein, also bleiben wir mal bei dieser Vertriebsfunktion. Also wie bin ich denn ins Unternehmen hineingewachsen? Das ist vielleicht auch nochmal eine Rolle, eine Frage oder eine kurze Minigeschichte. Also ich komme ja eher von der Produktionsseite aus und dann war irgendwann dieses Thema Neubau. Und aus dem Neubau dann... In das Thema Supply Chain Einkauf, vom Einkauf dann mehr und mehr in den Vertrieb. Und der Vertrieb ist ja immer so ein wesentlicher Antriebsmoment in einem Unternehmen. Und jetzt zu Ihrer Frage, wo man die Zeichen bekommt. Denkt man dann an die Ankäufer, die einem begegnen, dann bleiben die meistens so 28 oder 30. Und selber ist man dann plötzlich 40 und 50 und dann eben auch 60. Und ich glaube schon, die letzten zwei, drei Jahre sind für mich die Signale so spürbar gewesen. Und zwar aus unterschiedlichen Richtungen. Die möchte ich gar nicht negativ sehen, sondern wenn dann auch Leute da sind, die sagen wollen, wir sind bereit, wir wollen ja. ich sage es jetzt mal ein bisschen provokant, die scharren und sagen,

00:40:59: Florian Schmitz: lass mich mal,

00:41:02: Heiner Gropper: dann darf man das nicht überhören. Und das braucht man ein bisschen dazu, das hat was mit Veränderung, Loslassen zu tun, Kontrolle abgeben und sich in der neuen Rolle wiederfinden. Und ja, da geht man manchmal über die Grenze drüber und wird übergriffig und das nervt den anderen, aber das ist ein Prozess. Ja, das ist wirklich... Da habe ich ihn ganz gut miterlebt. Ich habe jetzt den Bereich Einkauf, Logistik, Nachhaltigkeit abgegeben. Im letzten Jahr haben wir einen weiteren Mann dazu geholt. Das ist mir an der Stelle, muss ich sagen, überhaupt nicht schwergefallen, weil ich auch weiß, da ist ein gutes Fundament da und der Mann, der dazu kam, hat uns da ganz erheblich verstärkt. Und das ist immer so der Punkt, dass man so das Gefühl haben muss, dass das mindestens gleich gut, vielleicht auch besser weitergeht. Also man will es einfach in guten Händen messen. Das hat ja was mit Verantwortung zu tun.

00:42:03: Marcel Hahne: Und Vertrauen.

00:42:05: Heiner Gropper: Und Vertrauen, ja. Verantwortung dem Unternehmen gegenüber, Vertrauen den Mitarbeitern gegenüber, hundertprozentig. Ohne dem geht gar nichts. Also ohne Vertrauen brauchen wir beim Kunden nicht arbeiten. Das braucht man immer, zu den Mitarbeitern einmal.

00:42:19: Florian Schmitz: Die Perspektive finde ich nochmal interessant, die Verantwortung des Unternehmers dem Unternehmen gegenüber.

00:42:26: Heiner Gropper: Ja, also da verwende ich ja manchmal gerne das Wort Demut. Man hat die Verantwortung, dem Unternehmen sich in den Dienst des Unternehmens zu stellen. oder dem Unternehmen zu dienen, mit all den Fähigkeiten, die man hat. Das können sehr unterschiedliche sein. Der eine kommt von der Finanzseite, der andere von der Organisation und der nächste von der Technik oder wie auch immer. Aber da kommt man selbst wahrscheinlich, ich hätte es beinahe gesagt, ganz hinten. Und wenn das die Mitarbeiter auch spüren, dass man auch für so ein Unternehmen lebt Und dieses Engagement auch nicht nur... in der Fassade vorlebt, sondern authentisch lebt, dann ist das ein Funke, der da natürlich auch unheimlich mit überspringt. Das macht ja was mit den Leuten. Und damit wächst ein Anspruch bei den Mitarbeitern, ein eigener Anspruch. Das ist unheimlich toll, das mit zu beobachten, mit zu begleiten. Das macht mich auch unheimlich stolz, wenn man die Leute erlebt, dass sie den genau in gleicher Maßen tragen. Und die Verantwortung zu haben, dass man sagt, das muss weiter oder soll weiterleben, Damit ist ja auch der Erfolg des Unternehmens dann mit untermauert. Du lebst von der Leistung deiner Mannschaft. Und wenn die Mannschaft alles gibt, dann wird da eine Leistung rauskommen. Also immer eine Voraussetzung, dass du die richtige hast.

00:43:59: Marcel Hahne: Und es hängt ja noch mehr dran, wenn man weiterdenkt, wie viele andere Familienunternehmen als Milchviehbetriebe da auch noch von abhängig sind. Nochmal 1.000. Das ist nochmal 1.000, richtig. Und das muss man als Unternehmer auch erstmal greifen, dass da ganz, ganz viele Familien dranhängen.

00:44:12: Heiner Gropper: Gut, das ist nochmal ein Anteil. Das fordert noch mehr Diebmut. Nein, das ist ja eigentlich dann das Ergebnis, dass am Ende diese fast 3000 Mitarbeiter oder Menschen, nennen wir es mal so, die in Lohn und Brot stehen, also damit ihren Lebensunterhalt verdienen und das natürlich ganz elementar wichtig ist. Das ist die Verantwortung, wo es dann sichtbar wird, klar.

00:44:39: Florian Schmitz: Wir haben über dich als Person gesprochen, wir haben über die Vergangenheit und die Zukunft und den Status Quo von Koppa als Unternehmen gesprochen. Wir haben immer wieder auch über den Markt gesprochen. Was ist deine Prognose für die Milchwirtschaft in den nächsten zehn Jahren? Was werden so die dominierenden Themen sein aus deiner Sicht?

00:45:00: Heiner Gropper: Ich glaube, dass sich, wie an vielen anderen Teilen, in der Wirtschaft, auch in der Milchwirtschaft, ein weiterer Konzentrationsprozess vollziehen wird. Wir werden nicht mehr diese letzten 20 Jahre sehen, wo viel organisches Wachstum sichtbar war, sondern eher Verdrängungswettbewerb sehen. Wir haben es jetzt gesehen in den großen Schlagzeilen der großen Fusionen, Übernahmen, ja jetzt die bevorstehende Fusion aller DMK und diese Riesen, die damit entstehen. Das wird noch nicht die letzte gewesen sein und das wird im privaten Bereich auch kommen, da bin ich sicher. Und da wird dann auch sichtbar, welche Betriebe sind wie vorbereitet. Wer hat welches Management? Wie sind die Betriebe investiert? Wie ist die Nachfolge vorbereitet? Also nicht nur in Form von, bei den Privaten in Form von Familie, sondern auch in Form von Management, von Unterbau, der in der Lage ist, so ein Unternehmen zu entwickeln. verantwortungsvoll in die Zukunft zu führen. Auch wenn vielleicht mal eine Generation über kein Familienmitglied dabei ist. Und siehe Meckle jetzt, das ist ja für mich auch so ein Paradefall, wo die jetzt hier mit der Übernahme mit Rücker sind ja auf dem Weg seit vielen, vielen Jahren, wo sie sich ja auch längst mit Fremdmanagement mehr als behaupten sehr erfolgreich sind. Und das ist so, da wird sich die Spreu hin. vom Weizen ein bisschen drehen. Aber das ist, glaube ich, auch ganz normal, dass es immer ein gewisser Ausleseprozess ist.

00:46:33: Marcel Hahne: Jetzt haben wir ja auch unterschiedliche Hörerinnen und Hörer, viele aus dem C-Level-Bereich, aus der Branche Konsumgüter, aber auch viele Berufsstarter, die Top-Chef nutzen, um gerade mal von bekannten Unternehmerpersönlichkeiten wie dir auch einfach mal ein bisschen Spirit zu kriegen. Wenn du jetzt... diese Hörerschaft einmal anschaust. Was sind so die Punkte, wo du sagen würdest, die gebe ich als Unternehmer jetzt nochmal mit rein als abschließende Worte?

00:47:00: Heiner Gropper: Also das Thema Passion, Leidenschaft, das ist mal das ganz Wesentliche. Sowohl für das C-Level, als auch für die Jungen, die einsteigen.

00:47:11: Florian Schmitz: Ja, man muss schon dafür brennen. Man muss für was,

00:47:14: Heiner Gropper: egal was. Ich sage jetzt eine kurze Geschichte von meinem Sohn, der ist jetzt 17. Und der will seit seinem vierten Lebensjahr Landwirt werden. Ich möchte über seine schulische Laufbahn nicht mich großartig auslassen, weil das war nicht unbedingt das, mit dem er bestens befreundet war. Aber er folgt den anderen Weg mit großer Leidenschaft. Schauen wir, was rauskommt. Aber das ist mal eine Basis dessen, warum man überhaupt was tun möchte. Und wenn das jemand spürt, dass er die Leidenschaft für was hat und der auch nachgehen darf, das ist schon mal ganz, ganz viel wert. Dann kommt es ja vom... Von Hengstschläger, das wunderbare Buch der Durchschnittsfalle. Genau da sollte man nicht hinkommen. Also wenn jemand singen mag, soll er singen. Dann bringt ihm aber bitte nicht Mathematik bei, wenn er es nicht kann oder wenn er es nicht will. Das ist provokant. Und ja, auf C-Level vielleicht neben dem Thema Leidenschaft, was immer extrem wichtig ist, ist auch nochmal das Thema Empathie, soziale Kompetenz. Das ist, glaube ich, das, was das Wichtigste ist. Also hin zum Kunde, zum Lieferant, zum Erzeuger, zum Mitarbeiter, zum Markt und dann das Händchen zu haben, zum richtigen Zeitpunkt das richtige Fingerspitzengefühl zu machen. Ich glaube, das macht die Top-Leute aus.

00:48:39: Florian Schmitz: Der erfahrene Top-Chef-Hörer weiß, unsere letzte Frage ist immer die Frage, wen würdest du gerne mal bei Top-Chef hören? Also hast du eine Empfehlung für uns als... Und du weißt, wir gehen dem nach.

00:48:55: Heiner Gropper: Ja, ich habe mir jemanden ausgedacht und das ist ein Ehepaar, die das Unternehmen führen. Und ich würde aber an die Inhaberin, die Anja Steinhaus verweisen wollen, von der Firma Steinhaus. Die machen frische Pasta und kommen ursprünglich mal. von den Wurstwaren oder vom Schinken her. Und ich habe da auch die Ehre, im Beirat tätig zu sein. Und ich kenne das Unternehmen ein bisschen und ich finde es einfach toll, wie sie es machen. Und auch jetzt im Moment die Art und Weise, wie sie sich mit der Internationalisierung auseinandersetzen. Und da werdet ihr auch Leidenschaft erleben.

00:49:38: Florian Schmitz: Das ist super. Dann freuen wir uns auf das Gespräch. Vielen Dank für die Empfehlung. Vielen Dank, dass du da warst und uns die Anmerkung gegeben hast. Vielen Dank, dass wir auch hier sein durften. Sehr herzlicher Empfang, hier bei Gropper.

00:49:50: Heiner Gropper: Florian, Marcel, vielen Dank, dass ihr da wart. Hat viel Spaß gemacht mit euch. Ja, spontan Ja gesagt vor einigen Wochen und heute ist es wieder im Frühling.

00:50:00: Florian Schmitz: Und jetzt ist es vielleicht der Start in eine Podcaster-Karriere. Genau. Die Karten sind noch nicht gelegt.

00:50:06: Heiner Gropper: Die Kinder waren schon sehr verwundert, als das so ersprach.

00:50:11: Florian Schmitz: Da haben wir wenigstens vier Hörer, auf jeden Fall. Vielen lieben Dank, Heiner.

00:50:16: Heiner Gropper: Dankeschön.